Xây dựng chiến lược cho công ty VietNam Air Caterers

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA TP.HCM
KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP
Sinh Viên: LÊ NHƯ Ý
LÊ TRÚC LINH
LÊ ANH VŨ
NGUYỄN THỊ THU HẰNG

MỤC LỤC
I. Giới thiệu công ty VietNam Air Caterers: 2
1. Sơ lược về công ty:. 2
2. Sơ lược về hoạt động kinh doanh của công ty:. 2
II. Phân tích những tác động của môi trường: 3
A. Những tác động của môi trường vĩ mô:. 3
1. Ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế:. 4
2. Ảnh hưởng của các yếu tố chính tri pháp luật:. 5
3. Ảnh hưởng của các yếu tố Văn hóa - xã hội:. 6
4. Ảnh hưởng của các yếu tố công nghệ. 6
5. Các ảnh hưởng của điểu kiện tự nhiên địa lý. 7
B. Các ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp. 8
1. Áp lực từ đối thủ cạnh tranh. 8
2. Áp lực của nhà cung cấp. 8
3. Áp lực của khách hàng. 9
4. Áp lực của sản phẩm thay thế. 10
5. Khả năng thâm nhập thị trường của đối thủ tiềm năng. 10
C. Phân tích môi trường nội bộ của công ty :. 11
1. Các hoạt động đầu vào. 11
2. Các hoạt động vận hành. 12
3. Các hoạt động hỗ trợ. 14
v PHÂN TÍCH SWOT.. 17
III. Hình thành chiến lược cho công ty VietNam Air Caterers: 18
I. Giới thiệu công ty VietNam Air Caterers:
1. Sơ lược về công ty:
Từ năm 1990, cùng với chính sách đổi mới của đất nước, Việt Nam mở rộng cửa đón bạn bè từ khắp năm châu đến hợp tác đầu tư, mua bán hàng hóa, hoạt động thương mại, du lịch… ngành hàng không dân dụng Việt Nam đã phát triển không ngừng, sân bay Tân Sơn Nhất trở thành nơi thu hút khách với số lượng lớn. Để đáp ứng nhu cầu suất ăn ngày càng tăng cả về số lượng và chất lượng, ngày 01/11/1993 công ty Vietnam Air Caterers (VAC) chính thức thành lập trên cơ sở liên doanh giữa VietNam Airlines và Cathay Pacific Catering Service. Ltd. HongKong (CPCS). Thời hạn liên doanh là 20 năm và bắt đầu kể từ ngày 12/07/1993 theo giấy phép đầu tư số 632/GP của Ủy ban Nhà nước về hợp tác và đầu tư (nay là Bộ kế hoạch và đầu tư).
Dự án đầu tư gồm 2 giai đoạn:
ü Giai đoạn 1: Với số vốn ban đầu 1.446.000 USD, ngày 02/09/1993 công ty đã hoàn thành việc nâng cấp công ty chế biến suất ăn thành một bếp hàng không đạt tiêu chuẩn vệ sinh quốc tế và tăng công suất lên 5.000 suất ăn mỗi ngày.
ü Giai đoạn 2: Ngày 16/06/1995 công ty đã chính thức được Ủy ban Nhà nước về hợp tác và đầu tư tăng thời hạn liên doanh lên 20 năm kể từ ngày cấp giấy phép đầu tư. Năm 1995, cơ sở sản xuất mới được thành lập với:
- Tổng số vốn đầu tư: 12.400.000 USD
- Vốn cố định: 11.895.000 USD
- Vốn lưu động: 505.000 USD
- Công suất thiết kế: 20.000 suất ăn/ngày.

2. Sơ lược về hoạt động kinh doanh của công ty:
a. Sứ mạng của công ty:
Nguyên tắc đo lường sự thành công của chúng ta được diễn đạt qua mục tiêu quan trọng nhất của công ty là thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng. Để thực hiện điều này chúng ta phải duy trì sự tập trung dựa trên sự cải tiến liên tục về chất lượng vệ sinh thực phẩm và cung cách phục vụ khách hàng.
Luôn phát triển và đưa ra cách nấu các món ăn châu Á, các món ăn truyền thống của Việt Nam và các món phương Tây sao cho ngon nhất để phù hợp với sứ mạng của công ty là trở thành công ty cung cấp suất ăn hàng không hàng đầu khu vực châu Á Thái Bình Dương. Chiến lược cung cấp cho hãng hàng không là khách hàng của công ty một sản phẩm giá trị mà sẽ dẫn đến việc thỏa mãn tối đa khách hàng của hãng hàng không với những món ăn tạo nên nhu cầu về sự ưa thích tiêu thụ thực phẩm với chất lượng và vệ sinh cao cùng với độ tin cậy về thực phẩm cao.
Những nhà cung cấp nguyên vật liệu cũng sẽ liên quan vào trong mối liên kết này như phòng cung ứng và bộ phận sản xuất trong hoạt động của công ty nhằm tạo sự hỗ trợ cho nhau.
b. Sản phẩm:
Công ty cung cấp các món ăn:
Ø Các món ăn truyền thống Trung Quốc, các món ăn đạo Hồi, đạo Hinđu và các món ăn phương Tây và của các nước khác trên thế giới.
Ø Các món ăn truyền thống của Việt Nam:
· Các món ăn nóng: hải sản cà-ri, thịt bò xào thơm, miến cua, phở bò, cháo gà, hủ tiếu Mỹ Tho, cá kho tộ, cá kho cà, xôi đậu phộng, cơm…
· Bánh các loại: bánh chuối, bánh da lợn, bánh phu thê, bánh khoai môn, bánh phú sĩ…
· Các món ăn nguội: gỏi cuốn, bánh bèo, tôm chấy, các loại rau, thịt nguội, xalad…
· Các loại trái cây đã được cắt gọt: dưa hấu, chuối, nho, thơm, bưởi, táo…

c. Khách hàng:
Hoạt động kinh doanh chủ yếu của công ty là cung cấp suất ăn cho tất cả các hãng hàng không có mặt tại sân bay Tân Sơn Nhất.
Ngoài ra công ty còn cung cấp cho thị trường nội địa phần lớn là các khách sạn, các khu vui chơi giải trí (ví dụ: Khách sạn Omni, Garden Plaza,…), chủ yếu là các loại bánh.
d. Nguyên liệu sản xuất:
Nguồn nguyên liệu chủ yếu mà công ty dùng cho sản xuất là nguồn nguyên liệu trong nước chiếm 82% tổng sản lượng tiêu thụ và 18% tổng sản lượng tiêu thụ được nhập từ nước ngoài (Singapore, Thailand, Australia).
II. Phân tích những tác động của môi trường:
A. Những tác động của môi trường vĩ mô:
Vietnam Air Caterers là công ty hoạt động dưới sự bảo trợ của công ty mẹ là hãng hàng không (VietNam Airlines) cho nên trong quá trình phân tích môi trường bên ngoài tác động đến VietNam Air Caterers thì những yếu tố nào tác động đến VietNam Airlines tạo nên những khó khăn và thuận lợi cho VietNam Airlines cũng đều mang đến những đe dọa và cơ hội cho công ty.
1. Ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế:

Ø Tốc độ tăng trưởng:
Trong những năm gần đây khi mà Nhà nước Việt Nam thi hành chính sách mở cửa nền kinh tế, nền kinh tế Việt Nam phát triển mạnh mẽ đạt mức tăng trưởng GDP bình quân 8,5% một năm, một số chỉ số cao so với thế giới nói chung và là vùng kinh tế năng động của Đông Nam Á nói riêng. Riêng kinh tế của Tp.HCM 6 tháng đầu năm 2008 phát triển khả quan với mức tăng trưởng tổng sản phẩm trên địa bàn (GDP) đạt 12,5% sản lượng công nghiệp tăng 15% duy trì ở mức tăng trưởng cao trong 5 năm trở lại đây.
(Nguồn: báo Tuổi Trẻ phát hành 29/01/2009)
Quốc hội Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam kỳ họp thứ 6 khóa 15 ngày 21/03/2008 thông qua chỉ tiêu chủ yếu về mặt kinh tế Việt Nam tới năm 2012 tổng sản phẩm quốc nội tăng 6,5%, lạm phát ổn định ở mức dưới 9%.
(Nguồn: báo Sài Gòn Tiếp Thị 06/12/2008)
Với sự phát triển kinh tế như hiện nay cũng đồng nghĩa với sự phát triển trong lĩnh vực hàng không. Theo nhận định IATA (Hiệp hội vận tải hàng không quốc tế) về sự tăng trưởng hàng không ở Châu Á thì Việt Nam và Trung Quốc sẽ là những nước có tầm quan trọng trong 15 năm tới, và sẽ phát triển trở thành nơi giao lưu hàng không ở châu Á - Thái Bình Dương trong lĩnh vực tăng trưởng vận chuyển hàng không quốc tế trong thời gian 2005 tới 2015 với tỷ lệ tăng trung bình hàng năm là 17,3% và Trung Quốc xếp thứ hai với mức tăng trung bình với 12,6%. Trước tình hình đó, sân bay Tân Sơn Nhất đã chủ động phối hợp với Viện Nghiên Cứu Quy Hoạch Xây Dựng Và Kiến Trúc Đô Thị Thành Phố Hồ Chí Minh lập “Đề án quy hoạch phát triển sân bay đến năm 2010 và sau 2020”. Ngày 27/02/2005 thủ tướng chính phủ đã ký quyết định số 118/TTG phê duyệt quy hoạch tổng thể cảng hàng không sân bay quốc tế Tân Sơn Nhất. Giai đoạn 2005-2015 là đầu tư xây dựng đồng bộ hệ thống nhà ga mới. Hoàn tất giai đoạn này Ga hành khách đạt công suất tối đa là đón tiếp 30 triệu khách một năm.
(Nguồn: tạp chí Giao Thông Vận Tải tháng 11/ 2008)
Quả thật, đây là một sự tăng trưởng đáng mừng cho hãng hàng không Việt Nam, và theo đó mang đến cơ hội tăng doanh thu và lợi nhuận cho VietNam Air Caterers.
Ø Chính sách thuế:
VietNam Air Caterers, một công ty liên doanh với nước ngoài, doanh nghiệp được hưởng chính sách thuế dành riêng cho những công ty có vốn đầu tư nước ngoài theo luật thuế hiện hành như sau: miễn thuế lợi tức trong vòng 4 năm đầu, mức thuế giảm 50% trong 4 năm kế tiếp và mức thuế lợi tức mà mà doanh nghiệp phải chịu là 13% cho những năm sau đó.
Điều này tạo lợi thế cho doanh nghiệp cạnh tranh về giá.

2. Ảnh hưởng của các yếu tố chính tri pháp luật:
Những nỗ lực cải cách của Chính phủ Việt Nam, cùng với một nền chính trị ổn định và việc thực hiện luật đầu tư mới của Chính phủ dành cho các nhà đầu tư nước ngoài đầu tư trực tiếp vào Việt Nam. (FDI) đã làm cho tình hình đầu tư ở Việt Nam có những tiến triển đáng kinh ngạc. Thêm vào đó dấu hiệu thương mại giữa Việt Nam và Hoa Kỳ và sự kiện Việt Nam gia nhập WTO tháng 11/2005, gần đây là sự bùng nổ của thị trường chứng khoán ở Việt Nam cho thấy một triển vọng tích cực hơn đối với tình hình đầu tư nước ngoài vào Việt Nam cả đầu tư trực tiếp và gián tiếp cũng đồng nghĩa với việc có nhiều cơ hội cho doanh nghiệp Việt Nam buôn bán hàng hóa ra thị trường thế giới. Điều này dự báo rằng trong những năm tới số lượng lớn khách hàng, và một số hãng hàng không dự kiến như ALL Nippon Airway, American Airlines có thể đến sân bay Tân Sơn Nhất. Đây cũng chính là những khách hàng tiềm năng của công ty.
Những nỗ lực phát triển của ngành du lịch Việt Nam nhằm giới thiệu du lịch của Việt Nam ra thế giới. “Visit Vietnam in the new Millennium” đã thu hút một lượng lớn khách hàng vào Việt Nam. Tuy nhiên chi phí cho thủ tục nhập cảnh vào Việt Nam đã gây ra một số khó khăn đối với ngành du lịch Việt Nam. Sự cho phép của Chính phủ trong việc kết hợp thủ tục nhập cảnh giữa Việt Nam - Philippines - Thái Lan gần đây đã giúp nhiều hơn cho chương trình giới thiệu tiềm năng du lịch của Việt Nam ra thế giới, vì sự kiện trên sẽ nâng số lượng khách tham quan đến Việt Nam qua đường hàng không.
Được sự cho phép của Chính phủ Việt Nam và Chính phủ Hàn Quốc, Nhật Bản, Úc, Đài Loan…, VietNam Airlines mở thêm đường bay trực tiếp tới Seoul, Osaka, MeLboune, Kula Lumpur, Bangkok. Điều này cho thấy trong những năm tới số chuyến bay của VietNam Airlines sẽ tăng mạnh.


3. Ảnh hưởng của các yếu tố Văn hóa - xã hội:
Tình hình kinh tế Đông Nam Á năm 2008:

Dân số ( Triệu)
GDP/người (USD)
Malaysia
27
8.495
Thailand
62
8.401
Singapore
4,3
26.892
VietNam
86,7
1.024

Qua thông tin trên ta thấy Việt Nam ta có một nguồn lao động khá dồi dào và thu nhập của người dân Việt Nam còn khá thấp so với Singapore và Thailand do đó một điều tất yếu là lực lượng lao động của Việt Nam có giá thấp hơn nhiều so với các nước trong khu vực. Đây là một cơ hội cho các doanh nghiệp sản xuất trong nước để cạnh tranh về giá so với các sản phẩm nước ngoài.
Trong những năm qua, với chính sách của Chính phủ Việt Nam “Giáo dục được đặt lên hàng đầu” tác động khá lớn vào trình độ dân trí, hiện nay người dân Việt Nam đã tiếp cận được với nền văn minh của thế giới và trong tương lai chúng ta sẽ có bước tiến xa hơn nữa trong khoa học kỹ thuật. Trình độ dân cư dân trí cao kết hợp với đời sống ngày càng được cải thiện đã khiến cho người dân ý thức được những hậu quả do ăn uống kém vệ sinh gây ra. Vì thế trong ẩm thực ngoài sự cảm nhận vị ngon từ thức ăn thì tính vệ sinh là vấn đề quan tâm nhất hiện nay.
Tuy nhiên việc cung cấp suất thức ăn đảm bảo chất lượng và vệ sinh từ các nhà hàng, khách sạn hay các công ty cung cấp thức ăn công nghiệp vẫn chưa đáp ứng tốt. Do đó với khả năng hiện nay của VietNam Air Caterers việc cung cấp thức ăn đảm bảo chất lượng và tiêu chuẩn vệ sinh tốt thì không khó (hiện nay VAC đã được cấp nhận ISO 9001 và SQF 2000)
Quả thật đây là một thị trường nội địa khá hấp dẫn đang ở giai đoạn tăng trưởng và cơ hội tốt cho VAC nếu công ty bước vào thị trường này.
4. Ảnh hưởng của các yếu tố công nghệ.
Công nghệ đóng vai trò quan trọng trong mọi ngành sản xuất kinh doanh. Các doanh nghiệp thấy được rằng không có doanh nghiệp nào sản xuất mà không phụ thuộc yếu tố công nghệ “Công nghệ sản phẩm càng tiên tiến thì cho phép tạo ra các sản phẩm đáp ứng nhu cầu và tạo ra nhu cầu mới cho người tiêu dùng”.
VAC là công ty liên doanh giữa hãng hàng không Việt Nam và Cathay Pacific Catering Service (CPCS) của Hồng Kông, một trong những công ty cung cấp thức ăn hàng đầu trên thế giới.
Cho đến thời điềm hiện nay công ty đã đi vào hoạt động được 10 năm. Trong quá trình thành lập công ty, công ty đã đang bị cho mình những trang thiết bị hiện đại dưới sự giám sát và cố vấn của CPCS. Do đó có thể nói trình độ công nghệ hiện nay của công ty mang đẳng cấp quốc tế và đứng đầu trong nước, cho nên công ty không chịu áp lực nào về phát triển và đổi mới công nghệ.
5. Các ảnh hưởng của điểu kiện tự nhiên địa lý.
Diện tích đất nông nghiệp của Việt Nam chiếm 7 triệu ha. Đặc biệt do Việt Nam có khí hậu nhiệt đới nguồn nước tạm đủ để dẫn nước quanh năm, nên một ha ruộng có khả năng cho 3 vụ lúa/năm với năng suất theo lý thuyết là trên 3 triệu tấn/ha/năm. Ngoài ra còn có 14 triệu đất núc và đồi trọc có khả năng biến thành rừng và cây ăn trái. Vùng biển đông rộng lớn cho phép đánh bắt 1 triệu tấn cá/ năm.
Qua những nội dung trên ta có thể thấy Việt Nam có nguồn tài nguyên nông sản khá dồi dào và chủng loại phong phú. Điều này đã tạo ra các lợi thế cho công ty trong việc cung cấp đa dạng các món ăn cho khách hàng. Tuy nhiên trong những năm gần đây tình hình thiên tai đã làm cho nguồn cung ứng của công ty không được liên tục, điều này tạo nên một vài khó khăn trong quá trình hoạt động của công ty.
Đánh giá các tác động của môi trường vĩ mô:
Ø Thuận lợi:
· VietNam Airlines (VNA) đang tiến hành thực hiện dự án phát triển và mở rộng sân bay Tân Sơn Nhất giai đoạn 2005-2015. Để đón 30 triệu hành khách trong năm.
· VNA mở thêm đường bay trực tiếp tới Seoul, Osaka,…
· Giá nguyên vật liệu thấp và chi phí lao động trong nước rẻ.
· Chính sách thuế ưu đãi của Nhà nước đối với Vietnam Air Caterers.
· Nỗ lực phát triển ngành du lịch của Việt Nam “Visit Vietnam in the New Millennium”.
· Sự đa dạng hóa về chủng loại hàng nông sản và nguồn thủy hải sản dồi dào.
· Thị trường cung cấp thực phẩm trong nước chưa đáp ứng được những yêu cầu ngày càng cao của người dân trong nước.


Ø Khó khăn:
· Chi phí cho thủ tục nhập cảnh khá cao.
· Tình hình thiên tai gây khó khăn cho nguồn nguyên vật liệu trong nước.

B. Các ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp

1. Áp lực từ đối thủ cạnh tranh
VAC là công ty độc quyền cung cấp suất ăn hàng không tại sân bay Tân Sơn Nhất, theo phân tích của các nhà quản lý thì công ty gặp phải sự cạnh tranh của các đối thủ sau.
- Những Catering từ các quốc gia láng giềng như Thailand, Malaysia và Singapore.
- Những chuyến du lịch đến Việt Nam bằng đường thủy.
Tuy nhiên số lượng chuyến tàu đến Việt Nam qua cảng Sài Gòn mỗi năm không lớn và không ảnh hưởng nhiều đến số lượng khách hàng tới sân bay Tân Sơn Nhất. Do đó, đây không phải là sự đe dọa chính mà chúng ta cần chú ý các hành khách đến Việt Nam qua đường hàng không.
Các Catering của Thailand, Singapore, Malaysia là những Catering hàng không được hậu thuẫn bởi các hãng hàng không như Thai Airways, Lufthansa,… đã chiếm 15% thị trường tại sân bay Tân Sơn Nhất, thị phần này công ty không dễ dàng thâm nhập được. Do đó mối quan tâm hiện nay của công ty không phải là thâm nhập vào thị trường này mà là những áp lực do họ tạo nên ở phần thị trường mà công ty đang cung cấp và một vài khách hàng tiềm năng sẽ đến sân bay Tân Sơn Nhất trong vài năm tới như American Airlines, ALL Nippon Airways. Là những hãng hàng không lớn trên thế giới, vì nếu công ty không đáp ứng tốt các yêu cầu do các hãng hàng không đưa ra họ có thể lấy suất ăn của các Catering trên vì các Catering này chỉ cách sân bay Tân Sơn Nhất có 1 giờ 30 phút đường bay.
Vậy áp lực mà các Catering ở Thailand, Singapore, Malaysia đặt lên VAC như thế nào? Trước khi đi vào tìm hiều ta hãy tìm hiều xem nhu cầu mà các hãng hàng không cần là gì? Vì các hãng hàng không là nhân tố chính tạo nên sự cạnh tranh giữa các công ty cung cấp suất ăn.
2. Áp lực của nhà cung cấp
Quá trình phục hồi ở Việt Nam có nhiều hướng thuận lợi. Có nhiều công ty chế biến thực phẩm cải tiến kỹ thuật chế biến nguyên vật liệu cũng như những công ty mới được thành lập cho thấy rằng công ty Vietnam Air Caterers có được nguồn nguyên vật liệu trong nước có chất lượng và vệ sinh cao với chi phí thấp hơn nhiều so với nhập khẩu. Hiện tại, nguyên vật liệu đầu vào của quá trình hoạt động có 82% là nguổn nguyên vật liệu trong nước và 18% xuất khẩu.
Trong vấn đề cung cấp nguyên vật liệu công ty luôn đưa ra chính sách là có 2 nhà cung ứng trong số các nhà cung ứng mà công ty đang có, có khả năng đáp ứng tốt những yêu cầu của công ty đưa ra. Các nhà cung ứng chào giá mỗi tháng và cuối mỗi năm công ty tổ chức đấu thầu ký hợp đồng lại với các nhà cung ứng. Do khả năng thanh toán tốt của công ty cho các nhà cung ứng và uy tính của hãng hàng không Việt Nam nên có rất nhiều công ty muốn làm nhà cung ứng cho VAC, vì thế trong vấn đề nguyên vật liệu công ty không gặp bất kỳ khó khăn nào từ nhà cung ứng.
Danh sách một số cơ sở cung cấp nguyên vật liệu cho VAC:
Tên cơ sở
Lĩnh vực hàng hóa
Kim Hải
Coheodo
Vissan
Sacco
Safoco
Agifish
Golder Garden
Gino
VietNam - Malaysia
Thịt bò
Thịt bò
Thịt bò
Các loại thực phẩm tươi sống
Các loại thực phẩm tươi sống
Thủy hải sản
Các loại rau sạch
Các loại rau sạch
Bột

3. Áp lực của khách hàng
VAC chia 13 khách hàng là các hãng hàng không thành 4 phân khúc khác nhau và phân khúc còn lại gồm những chuyến bay thuê bao, dịch vụ cuối cùng và hoạt động kinh doanh không trọng tâm.
Những phân khúc này phân chia theo vùng địa lý và theo dân tộc. Doanh thu từ phân khúc quan trọng nhất là từ các hãng hàng không Việt Nam chiếm 60,33%, những hãng hàng không phía Đông Trung Quốc chiếm 26,6%, Bắc Á 9,15%, từ các hãng hàng không phương Tây chiếm 2,23% và những hoạt động kinh doanh không trọng tâm chiếm 2,23%.
Mỗi phân khúc khách hàng có những yêu cầu riêng biệt và những nhu cầu về nguyên vật liệu và hương vị nhưng tất cả khách hàng đều chọn lựa sản phẩm với những tiêu chuẩn về chất lượng, vệ sinh và mức độ an toàn thực phẩm cao nhất.
Với yêu cầu như vậy, hiện nay cùng với hệ thống chất lượng ISO 9001 và SQF 2000 công ty có khả năng đáp ứng rất tốt. Tuy nhiên, hiện nay các hãng hàng không có đầy đủ tư liệu về giá nên họ luôn gây sức ép đối với việc cắt giảm giá của các suất ăn. Vì vậy vấn đề này được xem như là sự đe dọa mà công ty cần chú ý nhằm cải thiện hiệu quả trong hoạt động để không tạo ra phế phẩm và gia tăng chi phí hoạt động.
4. Áp lực của sản phẩm thay thế
Trong tương lai xu hướng thay thế dịch vụ cung cấp thức ăn nóng sẽ được thay thế bởi các món ăn nguội cho loại vé máy bay rẻ nhất nhằm để tăng lợi nhuận. Nhưng vấn đề này còn quá xa để quan tâm đến khi mà hiện nay vẫn chưa có nhà máy sản xuất thức ăn nguội tại châu Á và các món ăn này được sản xuất chủ yếu ở châu Âu.
5. Khả năng thâm nhập thị trường của đối thủ tiềm năng
Theo tìm hiểu về thị trường cung cấp suất ăn hàng không ở Thái Lan, Singapore, Malaysia, để có một Catering thứ hai hoạt động trong cùng thị trường với Catering thứ nhất khi số lượng hành khách tăng cao và công suất hiện tại của một Catering không đủ đáp ứng.
Theo tình hình hiện nay Vietnam Air Caterers chỉ hoạt động với 1/3 công suất thiết kế. Tuy nhiên thị trường hàng không là thị trường mang tính quốc tế do đó nếu chính phủ có một vài thay đổi trong chính sách thì khả năng thêm một Catering tại sân bay Tân Sơn Nhất có thể xảy ra. Đây chính là một mối đe dọa trực tiếp khá trọng yếu đối với công ty. Theo những thông tin từ ban lãnh đạo của công ty thì phải đến sau 2005 thì khả năng đó mới xảy ra.
Đánh giá các ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp đối với VAC
Ø Thuận lợi:
· Áp lực từ các Catering thuộc các quốc gia láng giềng là gián tiếp và rất thấp.
· Chất lượng sản phẩm của nhà cung ứng ngày càng đáp ứng tốt yêu cầu của công ty.
Ø Khó khăn:
· Khả năng có thêm một Catering hoạt động tại Tân Sơn Nhất.
· Áp lực từ khách hàng rất lớn, nhất là về vấn đề chất lượng và độ an toàn vệ sinh thực phẩm và hiện nay là áp lực về giá do họ có khá đầy đủ thông tin về giá.

C. Phân tích môi trường nội bộ của công ty :
Phân tích môi trường nội bộ của một công ty nhằm xác định điểm mạnh và yếu của một công ty trong một thị trường so sánh với đối thủ cạnh tranh. Môi trường hoạt động hiện tại của công ty là môi trường độc quyền ở Việt Nam trong cung cấp suất ăn hàng không tại sân bay Tân Sơn Nhất, và được bảo trợ của VietNam Airlines (khách hàng trọng yếu của công ty tiêu thụ 60,33% sản lượng xuất ra hàng năm của VAC) giúp công ty có một sự ổn định trong thu nhập. Đây là một điểm mạnh của công ty, tuy nhiên chính điều này đã đưa đến sự yếu kém của công ty là đến thời điểm hiện nay công ty vẫn chưa có bộ phận marketing, mọi tìm hiểu về nhu cầu của hành khách đi máy bay (những hành khách tiêu thụ trực tiếp sản phẩm của công ty) đều do các hãng hàng không cung cấp, cho nên công ty không thể có được những thông tin chính xác để có những điều chỉnh tốt hơn, thêm vào đó tình hình cạnh tranh với các Catering này đang tiến hành và không có một tiêu chuẩn nào để xác định sức mạnh của mình trong ngành. Vì thế trong việc phân tích môi trường nội bộ công ty, đề tài này đi theo hướng tìm hiểu xem với những nguồn lực mà công ty đang có, việc đáp ứng nhu cầu của hãng hàng không khách hàng có những điểm mạnh và yếu kém những mặt nào.

1. Các hoạt động đầu vào
Nguồn nguyên liệu đầu vào:
Công ty đang sử dụng nguồn nguyên liệu trong nước 82%, do đó công ty có những thuận lợi là nguồn nguyên liệu đầu vào rẻ. Thêm vào đó công ty có được nguồn lao động có chi phí thấp → thì đây thực sự là điểm mạnh của công ty để đạt được một thỏa thuận với khách hàng trong vấn đề về giá.
Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu:
Hiện tại công ty đang ứng dụng Inflair vào quá trình sản xuất. Inflair là phần mềm quản lý chuyên dùng cho các công ty cung ứng suất ăn hàng không. Dựa trên nguồn dữ liệu thông tin cập nhật Inflair cho phép chúng ta đưa ra các báo cáo quản lý vào bất cứ thời điểm nào.Cụ thể Inflair cho phép dự báo nhu cầu cụ thể đặt hàng, quản lý kho, công thức nấu, thực đơn khách hàng, xây dựng và triển khai kế hoạch sản xuất, tính tiền và xuất hóa đơn, đưa ra các báo cáo quản lý quan trọng khác.
Một trong những ứng dụng quan trọng của Inflair là chức năng “lập kế hoạch sản xuất” (KHSX) được xây dựng trên cơ sở dữ liệu như: công thức, thực đơn, tỷ lệ cấp suất ăn, cấu hình máy bay, dự báo số lượng khách hàng… Việc triển khai kế hoạch sản xuất giúp cho bộ phận sản xuất đáp ứng tốt các nhu cầu khách hàng, giảm thiểu tồn kho, có kế hoạch bố trí hoạt động hợp lý, hiệu quả nhất, sự phối hợp hoạt động giữa các tổ sản xuất nhịp nhàng và hiệu quả KHSX cung cấp tất cả các yêu cầu về nguyên vật liệu cần thiết, yêu cầu về khối lượng hàng hóa cần thiết đối với từng tổ sản xuất cho từng hàng cụ thể, từng hãng hàng không. KHSX có thể in ra một cách chi tiết tùy yêu cầu từng tổ.
Sau một thời gian triển khai và áp dụng các chức năng KHSX của Inflair, đến nay bộ phận sản xuất đã chủ động hơn và tự tin trong công việc. Họ có thể sắp xếp công việc ít nhất trước một ngày, bố trí lao động hợp lý với yêu cầu sản xuất, chủ động đặt hàng, kiểm soát và điều chỉnh lượng hàng tồn kho đảm bảo được các yêu cầu cao của an toàn thực phẩm (HACCP).
Qua đây ta có thể nhận định Inflair cung cấp một nền tảng vững chắc cho việc dự đoán và lập kế hoạch nhu cầu nguyên vật kiệu, nó trợ giúp hiệu quả cho việc kiểm soát chi phí nguyên vật liệu trong những yếu tố chính ảnh hưởng đến giá của sản phẩm và đáp ứng tốt nhu cầu về giá.
2. Các hoạt động vận hành
Hoạt động sản xuất
Qua dây chuyền sản xuất thực phẩm (hình 4.1) ta nhận thấy đây là một dây chuyền sản xuất hiện đại, qua mỗi công đoạn chế biến thực phẩm đều được cho qua các kho lạnh và kho xả đá, các kho này phải đảm bảo đạt được một nhiệt độ theo một khoảng thời gian rất chặt chẽ để giữ cho thực phẩm giữ được mùi vị và mức độ dinh dưỡng. Thêm vào đó thời gian từ lúc sơ chế cho đến khi thành phẩm phải dưới 72 tiếng.
Hoạt động về chất lượng
Vào năm 1997 công ty bắt đầu áp dụng hệ thống chất lượng ISO 9001 vào quy trình hoạt động công ty và công ty đã được chấp nhận ISO 9001 vào tháng 11/1998 do tổ chức SGS cấp (tổ chức chứng nhận chất lượng quốc tế). Và công ty đã vượt qua được kỳ kiểm tra chất lượng lần hai vào 25/11/1999, sự kiện này càng chứng tỏ cho khách hàng thấy rằng công ty có thể tạo cho họ một sự đảm bảo và ổn định về chất lượng của các suất ăn cung ứng, và công ty có thể kiểm soát tốt chi phí nguyên liệu.
Vào tháng 05/2000 công ty tiến hành thực hiện dự án HACCP hệ thống kiểm soát thực phẩm dựa trên cơ sở phòng ngừa những vấn đề có thể nguy hại (Hazard Analysis Critical Control Point). Khác với ISO, HACCP tập trung chủ yếu vào kiểm soát tính an toàn trong sản xuất thực phẩm. Nó cho phép nhận thức một cách rõ ràng các nguy cơ, rủi ro đã biết hay tiềm tàng tại tất cả các giai đoạn trong quá trình sản xuất trên cơ sở đó công ty đánh giá và xây dựng danh mục những điểm kiểm sóat trọng yếu cùng với những biện pháp phòng ngừa và hành động khắc phục cho từng điểm kiểm soát trọng yếu. Hiện nay công ty đã được cấp chứng chỉ SQF.2000-HACCP.
Đạt được chứng chỉ SQF.2000 này công ty đã được sự công nhận quốc tế và mang tính pháp lý, chứng minh cho khách hàng thấy khả năng sản xuất thực phẩm an toàn và chất lượng bằng một hệ thống tiêu chuẩn thế giới.
Qua sự kiện cho thấy hiện nay VAC có khả năng cạnh tranh với các Catering khu vực về chất lượng sản phẩm. Tại Việt Nam chưa có một công ty cung cấp suất ăn công nghiệp đạt được một hệ thống chất lượng như VAC, do đó đây là một lợi thế khá lớn cho công ty nếu đầu tư vào thị trường ăn uống trong nước.
Công suất hoạt động
Tình hình hoạt động sản xuất hiện nay là khoảng 6000 suất ăn trong một ngày, với công suất hoạt động 29% so với công suất thiết kế là 20000 suất ăn/ngày. Công suất này quá thấp nên mỗi năm công ty phải chịu một khoản định phí cao hàng năm. Đây là một điểm thiếu kém mà hiện nay công ty đang cố gắng khắc phục để giảm giá thành sản phẩm.
Phát triển sản phẩm
Công việc phát triển sản phẩm do trưởng bộ phận sản xuất và các nhân viên dưới quyền đảm nhiệm. Ngoài vấn đề đội ngũ này thực hiện tốt các yêu cầu của khách hàng đưa ra về thực đơn thì với số lượng 50 món ăn mới mỗi năm công ty có thể tạo ra sự linh động trong việc thay đổi món ăn ở khách hàng giúp cho khách hàng không nhàm chán trong tiêu thụ thực phẩm của công ty và sự hài lòng.
Tuy nhiên theo những nhận định từ ban lãnh đạo của công ty đội ngũ nhân viên của bộ phận sản xuất của công ty vẫn còn thiếu kém những kỹ năng và kiến thức về cách thức nấu những món ăn cấp quốc tế, những món ăn Huế, những món ăn miền Bắc. Vấn đề này làm cho công ty không thể đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
Phân phối
Đặc điểm phân phối sản phẩm của VAC là phân phối dịch vụ trực tuyến, do đó công ty không có kênh phân phối.
Vị trí đại lý của công ty là nằm cạnh sân bay Tân Sơn Nhất nên rất thuận lợi cho công ty cung cấp sản phẩm cho khách hàng kịp thời mà không gặp bất cứ một sự trở ngại nào.
3. Các hoạt động hỗ trợ
Hoạt động làm hài lòng khách hàng
Với mục tiêu phục vụ tốt nhất VAC đã hình thành những hoạt giải quyết các khiếu nại của khách hàng về các vấn đề thực phẩm nhằm để nâng cao lòng tin của khách hàng. Các hoạt động này là một loạt các quy trình hoạt động liên kết với nhau như nhận thông tin khiếu nại từ khách hàng, tìm hiểu nguyên do gây ra sự cố, các biện pháp khắc phục đến khách hàng và giải quyết đền bù thiệt hại cho khách hàng.
Số lượng khiếu nại 6 tháng đầu năm 2007 và 2008:
Tháng
Năm 2007
Năm 2008
1
11
8
2
7
3
3
5
5
4
12
8
5
4
4
6
8
4

Qua bảng trên ta thấy hoạt động làm hài lòng khách hàng có hiệu quả rất tốt, đây là một điểm mạnh của công ty giúp công ty giữ được khách hàng và ngày càng hoàn thiện hơn hệ thống chất lượng của mình.
Quản Lý Tài Chính:
Vào năm 2003 công ty bắt đầu xây dựng khu nhà xưởng mới sự gia tăng về vốn lưu động cũng như tài sản cố định như sau :
- Tổng vốn đầu tư 14.200.000 USD
- Vốn cố định 11.895.000 USD
- Vốn lưu động 505.000 USD
Qua tình hình về doanh thu và lợi nhuận của công ty vào năm 2003 ta có một vài chỉ số:
- Chỉ số về năng lực lợi nhuận:
Tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu = Lợi nhuận / doanh thu
= 2.236.479 / 8.708.000 = 25.68%
Tỷ lệ lợi nhuận trên vốn = Lợi nhuận / tổng tài sản
= 2.236.479 / 12.400.000 = 18.03%
Phân tích tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu là 25.68%, tỷ lệ lợi nhuận trên vốn là 18.03% cho thấy công ty đang hoạt động trong một thị trường khá hấp dẫn và hiện nay nền kinh tế Châu Á đang hồi phục nên theo dự báo của ban lãnh đạo công ty thì tốc độ tăng trưởng doanh thu của công ty trong những năm tới là 10%, một tỷ số tăng trưởng khá cao cho thấy một tương lai rất tốt cho công ty.
VAC được sự bảo trợ của công ty mẹ là VietNam Airlines và Cathay Pacific Service Catering một công ty cung cấp suất ăn lớn trên thế giới, do đó công ty luôn có sự hỗ trợ về tài chính do đó VAC có nguồn lực tài chính rất mạnh. Đây là một thế mạnh của công ty để công ty có khả năng đầu tư vào một số dự án lớn.
Quản trị nhân sự:
Nguồn nhân sự là một tài sản vô cùng quan trọng cho bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào. Để mang đến sự thành công cho một doanh nghiệp thì một số nhân tố không thể thiếu là công ty cần có một đội ngũ nhân viên giỏi nhiều kinh nghiệm, nhiệt tình trong công việc, nỗ lực luôn tiến tới, ham tìm hiểu để phát triển kỹ năng. Muốn thế công ty cần có một chính sách đào tạo, huấn luyện, một hệ thống thưởng phạt hợp lý – công bằng để kích thích tinh thần làm việc của nhân viên và giúp họ nâng cao kỹ năng trong công việc họ đảm nhiệm.
Tổng số cán bộ công nhân viên hiện nay của VAC là 749 người, hàng năm công ty luôn có những chương trình đào tạo huấn luyện để tạo điều kiện cho nhân viên nâng cao tay nghề, kiến thức để họ có thể đạt hiệu suất cao hơn trong công việc. Nhân viên sẽ được đào tạo dưới các hình thức sau: đào tạo trong công việc, đào tạo tập trung, đào tạo bên ngoài. Do hiện nay công ty có phong trào đào tạo riêng nên công ty có thể linh hoạt hơn trong vấn đề đào tạo mà không phải tốn nhiều chi phí đào tạo, có nghĩa là công ty có thể khắc phục những thiếu kém của nhân viên trong quá trình làm việc trong khoảng thời gian nhanh nhất và bổ sung một cách nhanh nhất sự thiếu hụt về nhân lực cho các phòng ban. Đây chính là một trong những điểm mạnh mà công ty đang có, thêm vào đó sự nhiệt tình và chính sách khuyến khích những đóng góp những đổi mới trong công việc của ban lãnh đạo công ty đã tạo cho công ty một đội ngũ nhân viên năng động trong công việc và có thể thích ứng với những dự án thay đổi của công ty.
Ngoài ra công ty còn có những chính sách khen thưởng để động viên nhân viên làm việc nhiệt tình hơn, khuyến khích làm việc theo đội nhóm nhằm để tạo sự liên kết chặt chẽ giữa các cá nhân trong công ty, giữa các cá nhân với nhau, như những phong trào bàn tay sạch, dụng cụ sạch, đúng thời gian - trọng lượng - đủ nhiệt độ, tổ chức những trò chơi mang tính đồng đội và những bộ phận nào hay cá nhân nào được chọn sẽ được đăng hình lên tạp chí Bạn đồng hành và được ban giám đốc trao phần thưởng trong buổi lễ phát thưởng hàng năm của công ty. Những chính sách khen thưởng trên cho thấy công ty luôn động viên năng lực của công ty với những phần thưởng không những bằng vật chất mà còn cả tinh thần. Với những chính sách như trên đã tạo cho công ty một đội ngũ nhân viên năng nổ trong công việc, có trách nhiệm và một môi trường làm việc hòa đồng gắn bó nhau, quả thật đây có lẽ là một tài sản mà bất cứ một doanh nghiệp nào cũng mong muốn có được.
Đánh giá môi trường nội bộ công ty:
Ø Điểm mạnh:
· VAC hoạt động trong môi trường độc quyền cung cấp suất ăn hàng không tại sân bay Tân Sơn Nhất.
· Công ty được sự bảo trợ của hãng hàng không Việt Nam và sự liên kết chặt chẽ giữa các cổ đông cung cấp cho công ty một số khách hàng cơ bản.
· Công ty về đạt thống chất lượng ISO 9001 và gần đây đã xây dựng được hệ thống chất lượng SQF, điểm mạnh trọng yếu của công ty.
· Nguồn lực tài chính khá mạnh của công ty.
· Nguyên vật liệu trong nước với mức giá thấp và chi phí lao động thấp.
· Tinh thần làm việc năng động và sự nỗ lực sáng tạo của nhân viên.
· Công ty hoạt động với những trang thiết bị mới và hiện đại nằm bên cạnh sân bay Tân Sơn Nhất và chỉ mất vài phút là đến được đường băng.
· Sự trợ giúp một cách hiệu quả của hệ thống Inflair.
Ø Điểm yếu:
· VAC vẫn chưa có phòng marketing.
· Không có thông tin về các hoạt động của các Catering trong khu vực.
· Phân xưởng của công ty hoạt động chỉ với 1/3 công suất thiết kế làm cho chi phí hoạt động tăng cao.
· Vẫn còn yếu kém về cách nấu các món ăn cấp quốc tế của đội ngũ nhân viên bộ phận sản xuất.


v PHÂN TÍCH SWOT

ĐIỂM MẠNH (STRENGHS)

ü Độc quyền kinh doanh trong nước ở thị trường cung cấp suất ăn hàng không tại sân bay Tân Sơn Nhất.
ü Được VietNam Airlines bảo trợ.
ü Chi phí nhân công thấp.
ü Sự nhiệt tình, năng động, ham học hỏi và sáng tạo của đội ngũ nhân viên trong công ty.
ü Hiệu quả của các chương trình huấn luyện.

ĐIỂM YẾU (WEAKNESS)

ü Những thủ tục kiểm soát quy trình chưa được hoàn thiện.
ü Việc phát triển kỹ năng quản lý còn yếu kém, chưa đủ trình độ đẳng cấp quốc tế.
ü Chi phí hoạt động cao.
ü Chất lượng sản phẩm chưa đáp ứng tối đa yêu cầu của các khách hàng.
ü Sản phẩm chưa sẵn sàng thâm nhập vào thị trường nội địa.
ü Tình hình biến động giá cả thực phẩm trong nước làm cho giá nguyên liệu đầu vào không ổn định.


CƠ HỘI (OPPORTUNITIES)

ü Sự phát triển của VietNam Airlines.
ü Tình hình tiêu thụ những món ăn Việt Nam trong những năm tới của các hãng hàng không sẽ tăng cao.
ü Nguyên liệu nhập khẩu của công ty không bị đánh thuế.
ü Lợi nhuận của ngành cung cấp thức ăn hàng không.
ü Những chuyến bay đường dài sẽ gia tăng trong những năm tới.
ü Sàn phẩm của công ty có thể cung cấp ra thị trường trong nước.
ü Sự gia tăng của những chuyến bay thuê.


ĐE DỌA (THREATS)

ü Khả năng có thêm một Catering tại sân bay Tân Sơn Nhất.
ü Sự gia tăng quy mô cung cấp suất ăn của các Catering ở khu vực châu Á – Thái Bình Dương.

III. Hình thành chiến lược cho công ty VietNam Air Caterers:
Dựa trên cơ sở phân tích SWOT bằng cách kết hợp như sau:
ü S:
- Độc quyền cung cấp trong nước.
- Được sự bảo trợ của hãng hàng không Việt Nam.
- Chi phí nhân công thấp.
- Đội ngũ nhân viên năng động nhiệt tình.
ü W:
- Những thủ tục kiểm soát quy trình chưa được thực hiện.
- Chất lượng sản phẩm chưa đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng.
ü O:
- Sự phát triển của VietNam Airlines.
- Tình hình tiêu thụ những món ăn Việt Nam trong những năm tới sẽ tăng cao.
ü T:
- Khả năng sẽ có thêm một Catering tại sân bay Tân Sơn Nhất.
- Sự gia tăng quy mô của các Catering khu vực châu Á – Thái Bình Dương.
Ta tìm được chiến lược cho công ty là: “Tập trung – Dẫn đầu về chi phí và chất lượng phục vụ”.

v Cơ sở hình thành chiến lược:
Chiến lược được xây dựng dựa vào sự kết hợp như trên vì những lý do sau:
· Trước hết VAC là một công ty mới được thành lập nên trong vấn đề cung cấp cho khách hàng những sản phẩm đáp ứng thật tốt yêu cầu của các hãng hàng không về những tiêu chuẩn chất lượng của các suất ăn như: vị ngọt của thức ăn và mức độ vệ sinh an toàn thực phẩm thì so với các Catering khu vực như Thái Lan, Singapore, Malaysia,… VAC còn kém họ nhiều, thêm vào đó uy tín và danh tiếng của các Catering này đã được công nhận trên thị trường cung cấp suất ăn hàng không quốc tế vì đây là những Catering đã hoạt động lâu năm. Do đó công ty chỉ có thể tận dụng điểm mạnh hiện có của mình là có được chi phí nhân công thấp, đội ngũ nhân viên năng nỗ, thiết bị công nghệ khá hiện đại cùng với việc khai thác triệt để khả năng độc quyền của mình và sự hậu thuẫn của hãng hàng không Việt Nam để cạnh tranh với các Catering khu vực về giá và chất lượng (giao hàng đúng thời điểm, đánh giá các khiếu nại của khách hàng và giải quyết khắc phục những vấn đề không làm hài lòng khách hàng nhằm duy trì và nâng cao lòng tin của khách hàng đối với công ty) và nâng cao khả năng thương lượng với khách hàng về giá.
· Thứ hai là với chiến lược chi phí thấp và chất lượng phục vụ cao đòi hỏi công ty phải có một hệ thống kiểm soát chi phí thật tốt vì hiện tại công suất hoạt động của công ty dưới 1/3 công suất thiết kế đã tạo ra khoản chi phí cố định khá lớn hàng năm, và một quy trình quản lý chất lượng chặt chẽ để khắc phục tốt nhất những phàn nàn của khách hàng. Vấn đề này đưa đến một việc tất yếu là công ty phải hoàn thiện hệ thống chất lượng ISO 9001, ứng dụng phần mềm Inflair vào trong quá trình sản xuất và HACCP vì những hệ thống này càng hoàn thiện sẽ giúp công ty kiểm soát tối ưu vấn đề về chi phí, cải tiến chất lượng phục vụ. Và đây cũng là xu hướng chung của tất cả công ty hoạt động trong lĩnh vực cung cấp suất ăn hàng không.
· Cuối cùng, vấn đề ra đời thêm một Catering tại sân bay Tân Sơn Nhất tuy trong một khoảng thời gian 7 – 10 năm tới nhưng khi thực hiện chiến lược này công ty sẽ có một lượng khách hàng trung thành, và với những lợi thế về chi phí cùng với kinh nghiệm qua nhiều năm hoạt động, công ty có thể tạo được một rào cản thâm nhập khá lớn, vì thế công ty sẽ giảm được áp lực từ Catering này cũng như công ty có thể tránh được sự ra đời thêm một Catering tại sân bay Tân Sơn Nhất.

LẬP KẾ HOẠCH KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP TNHH THĂNG UY

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA TP.HCM
KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP

LẬP KẾ HOẠCH KINH DOANH
CHO DOANH NGHIỆP TNHH THĂNG UY

( Bản nháp)

GVHD: Ts. Phạm Ngọc Thúy

SV: Lê Như Ý
Hoàng Lê Trọng Trí
Phạm Văn Minh
Hoàng Nhật Nguyên
Lê Nhật Thịnh

KẾ HOẠCH KINH DOANH
I. Lý do hình thành đề tài:

Trong vài năm trở lại đây nền kinh tế Việt Nam phát triển khá nhanh GDP hàng năm tăng trung bình trên 7%. Nhất là các Thành phố lớn như Tp.HCM tốc độ tăng trưởng trung bình luôn trên hai con số (>12%). Đi kèm với việc tăng trưởng kinh tế thì nhu cầu đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng như bệnh viện, trường học, nhà máy, cao ốc, văn phòng cho thuê, khách sạn lớn, siêu thị cũng tăng theo, kéo theo nhu cầu sử dụng các công trình phụ trợ như hệ thống điện, hệ thống nước, hệ thống chiếu sáng, và hệ thống máy điều hòa trung tâm,…với mục đính là tạo thêm giá trị gia tăng cho công trình.
Với đà tăng trưởng như hiện nay Việt Nam sẽ là điểm đến hấp dẫn của các nhà đầu tư, các tòa nhà cao tầng sẽ tiếp tục được xây dựng tại các thành phố lớn. Một dòng sản phẩm phụ trợ không thể thiếu, luôn đi kèm với những công trình xây dựng lớn như vậy đó là hệ thống máy điều hòa trung tâm (nóng, lạnh). Dòng sản phẩm này hiện nay được sử dụng khá phổ biến ở các nước phát triển, tuy nhiên ở những nước đang phát triển như Việt Nam thì dòng sản phẩm này mới ở giai đoạn xâm nhập thị trường.
Nhận thấy nhu cầu tiềm năng rất lớn của hệ thống máy điều hòa trung tâm, nên việc lập ra một bản kế hoạch kinh doanh có tính khả thi và tính ứng dụng cao để định hướng cho hoạt động phát triển của công ty đối với dòng sản phẩm này là hết sức cần thiết.


II, Mục tiêu lập kế hoạch kinh doanh của nhóm:
Mục tiêu là tạo ra một bản kế hoạch kinh doanh hoàn chỉnh, có tính khả thi và tính ứng dụng cao để có thể tư vấn cho doanh nghiệp THĂNG UY, nhằm định hướng một cách rõ ràng cho hoạt động của doanh nghiệp trong thời gian 7 năm tới với riêng hệ thống máy điều hòa trung tâm này.


III, Tổng quan về doanh nghiệp THĂNG UY
1, Lịch sử hình thành:
Công ty TNHH Thương mại Thăng Uy là Công ty trách nhiệm hữu hạn, được thành lập theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 070541 do sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hồ Chí Minh cấp ngày 05 tháng 03 năm 1999.
Trong quá trình hoạt động, Công ty đã được cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh thay đổi lần thứ 07 ngày 25 tháng 02 năm 2003 do sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hồ Chí Minh cấp.
▪ Vốn kinh doanh: 2.000.000.000 VNĐ
Trong đó:
Hội đồng Thành viên Số vốn góp(VNĐ) Tỷ lệ(%)
Ông Nguyễn Quang Hiển 1.950.000.000 97,5
Ông Nguyễn Thành Lợi 50.000.000 2,5
Ban giám đốc:
Nguyễn Quang Hiền ( Giám đốc) bổ nhiệm ngày 05/03/1999
Trần Thế Phú ( Phó giám đốc) bổ nhiệm ngày 17/07/2004
▪ Trụ sở chính của Công ty tại: số 319-D6 đường Lý Thường Kiệt, Phường 15,
Quận 11, Thành phố Hồ Chí Minh.
Điện thoại : (84.8) 8649787
Fax : (84.8) 8649791
Mail : thanguy@hcm.fpt.vn
Mã số thuế : 0301679522-1
▪ Lĩnh vực hoạt động chính của Công ty là: Mua bán hàng tư liệu sản xuất máy móc, trang thiết bị, nguyên liệu, hóa chất, vật tư phục vụ công nông nghiệp; bách hóa, thực phẩm, thực phẩm công nghiệp, kim khí điện máy, vải sợi may mặc, thiết bị văn phòng, vật liệu xây dựng, hàng trang trí nội thất; đại lý ký gửi hàng hóa, dịch vụ thương mại, dịch vụ vi tính, thiết kế trang web, mua bán máy tính.
Công ty đảm nhận quyền phân phối và bảo trì hệ thống máy nén khí của Hitachi tại thị trường Việt Nam.
Năm 2000, Thăng Uy trở thành nhà phân phối tại Việt Nam của Công ty HANKISON-USA về các hệ thống xử lý khô không khí nén.
Năm 2001 Công ty được Công ty Hitachi Asian Ltd chỉ định là nhà phân phối và là trung tâm bảo trì, bảo hành hệ thống điều hòa không khí trung tâm của Hitachi Asian tại Việt Nam.
Năm 2002 Thăng Uy hợp tác với Công ty Nomura Trading Co Ltd để cung cấp hệ thống nổi hơi tiết kiệm nhiên liệu của hang SAMSON (Japan) tại Việt Nam.
Năm 2004 Thăng Uy bắt đầu hợp tác với tập đoàn Citic – Sumber cung cấp & thi công sơn Polyurea (USA) cho các công trình tại Việt Nam.
Năm 2008 Thăng Uy trở thành nhà phân phối & trung tâm bảo trì & bảo hành hệ thống máy nén khí turbo của hang SAMSUNG (Korea) tại thị trường Việt Nam.

2. Giới thiệu sơ lược về các Công ty thành viên.

Công Ty TNHH TM THĂNG UY (HN)
Phòng 703, tòa nhà D10 Giảng Võ Lake View, đường Trần Huy Liệu, Phường Giảng Võ, Quận Ba Đình, Hà Nội
Điện thoại: (84.4) 3 772 3478 -79Fax: (84.4) 3 772 3480.
E-mail: hn-office@thanguy.comwebsite: www.thanguy.com
Service Center
Lô B 7i, Đường số 7, Khu Công Nghiệp Hiệp Phước, Huyện Nhà Bè, Tp HCM.
Điện thoại : (84.8) 3 781 8896 – 97.Fax : (84.8) 3 781 8898.
E-mail : Service@thanguy.com

Công Ty TNHH TM NHẬT QUANG (HN)
Tần 7-52 đường Nguyễn Chí Thanh , quận Đống Đa, Hà Nội.
Điện thoại : (84.4) 3 775 6274.Fax : (84.4) 3 775 6273.E-mail : info@nhatquangvn.com

Văn Phòng Đại Diện THĂNG UY (Đà Nẵng).
281 Nguyễn Chí Thanh, Tp Đà Nẵng.
Điện thoại : (84.0511) 356 5230.
Fax : (84.0511) 3565230.E-mail : dng-offce@thanguy.com

Văn Phòng Đại Diện THĂNG UY (Singapore).
3 Jalan Kilang Barat Singapore 159347.
Tel: (65) 627 34771Fax: (65) 627 82192

3. Hiện trạng và mục tiêu của doanh nghiệp

Vì hệ thống máy nén khí đã bảo hòa doanh thu đang có xu hướng giảm xuống trong khi đó hệ thống máy điều hòa trung tâm là Sản phẩm chủ lực của công ty đang có nhu cầu rất lớn trên thị trường, ngoài ra để bù vào khoản lỗ do nhu cầu của dòng máy khí nén giảm sút thì Công ty đã triển khai đưa các loại thiết bị cầm tay ra thị trường.
Đặc trưng của hệ thống điều hòa trung tâm là 100% linh kiện được sản xuất và lắp ráp tại nhật, theo tiêu chuẩn Nhật.
Còn đặc trưng độc đáo của doanh nghiệp là 100% đội ngũ nhân viên được đào tạo ở nước ngoài, tuổi đời còn trẻ.
Hệ thống máy điều hòa chiếm trên 50% Doanh thu của công ty, còn lại là của các dòng máy nén khí.
Hiện tại doanh nghiệp có quan hệ rất tốt với nhà cung cấp cũng như như khách hàng, Khách hàng của công ty 30% do đầu thầu mà có, 70% còn lại là do có mối quan hệ tốt với khách hàng
(Khách hàng này giới thiệu khách hàng khác).
Hiện tại thị phần của công ty đối với hệ thống máy điều hòa trung tâm chiếm 15% và đứng thứ năm trong những nhà phân phối về dòng sản phẩm này. Trong đó khách hàng là các nhà đầu tư Nhật Bản tại Việt Nam chiếm 50%, 20% Khách hàng tư nhân, 30% là các dự án của chính phủ.
Lợi nhuận sau thuế bình quân tăng trên 50% hàng năm riêng năm 2008 vì kinh tế thế giới suy thoái nên lợi nhuận sau thuế của công ty chỉ tăng 25%.

Năm 2005 340.159.051 VNĐ
Năm 2006 679.573.288 VNĐ
Năm 2007 1.019.359.932 VNĐ
Năm 2008 1.529.039.898VNĐ

Nhưng Công ty có một chút bất lợi đó là phải luôn tồn kho phụ tùng thay thế và sản phẩm mới từ 3 tới 5 tỷ đồng.
Mục tiêu ngắn hạn là thị phần từ 15% trong năm 2008 tăng lên 22,5% trong năm 2009. Cùng mục tiêu tăng 50% lợi nhuận sau thuế từ 1.911.299.704 VNĐ (năm 2008) lên 2.866.949.556 VNĐ (năm 2009).
Mục tiêu dài hạn là từ vị trí thứ năm hiện tại (năm 2008) sẽ trở thành một trong hai nhà phân phối mạnh nhất trong lĩnh vực hệ thống máy điều hòa trung tâm trong 7 năm tới.
Mô tả Sản phẩm
Loại hệ thống này bao gồm một số lượng dàn lạnh (có thể lên tới 64) được nối với một dàn nóng lớn.
Lưu lượng môi chất lạnh có thể thay đổi nhờ một máy nén biến tần có thể thay đổi tốc độ hoặc nhiều máy nén với công suất khác nhau để đáp ứng những thay đổi về nhu cầu làm lạnh hoặc sưởi ấm trong không gian điều hòa làm việc.
Có một hệ thống điều khiển phức tạp giúp chuyển đổi giữa các chế độ sưởi ấm và làm lạnh.
Đối với những kiểu hệ thống phức tạp hơn, các dàn lạnh có thể vận hành
ở chế độ sưởi ấm hoặc làm lạnh một cách độc lập với nhau.
Loại hệ thống thứ hai này có khả năng tiết kiệm năng lượng nhiều hơn khi sử dụng đồng thời cả hai chế độ làm lạnh và sưởi ấm ở những khu vực khác nhau.
Hệ thống VRV không yêu cầu phải có một không gian định trước trong phòng để lắp đặt và có rất nhiều loại dàn lạnh khác nhau để lựa chọn.
Ứng dụng của hệ thống VRV có thể từ các văn phòng, đại lý bán hàng đến các khách sạn, căn hộ sang trọng hay các tòa nhà công nghiệp,...
Sự khác biệt của hệ thống điều hòa trung tâm Hitachi là tiết kiếm điện, và 100% các chi tiết của sản phẩm được sản xuất bởi Nhật bản.
Tất cả phụ tùng phụ liệu đều được Công ty cho tồn kho một lượng cần thiết, phụ tùng thay thế cũng được cung cấp bởi Hitachi.
Dòng sản phẩm máy điều hòa trung tâm này có nhiều kiểu dáng khác nhau, có chu kỳ sống là 20 năm, tuy nhiên công nghệ của dòng này thường thay đổi liên tục nên việc tiếp thu và làm chủ được nó phải có một độ trễ nhất định.
Vì đây là sản phẩm cần có tính chuyên môn cao nên khách hàng chỉ cần theo dõi phần hướng dẫn sử dụng và tư vấn của Công ty, nếu có vấn đề gì thì Công ty sẽ cử nhân viên tới xem xét và sửa chữa. Nếu trong thời gian bảo hành (3 năm) thì khách hàng không phải trả tiền, nếu hết thời gian bảo hành thì khách hàng phải trả 100 $ cho chuyên viên tư vấn của nước ngoài (Công ty thuê) và phí linh kiện.
Hệ thống máy điều hòa trung tâm dành cho các tòa nhà lớn cần có công suất cao, tiết kiệm điện, dễ dàng lắp ráp theo thiết kế của nhà thầu chính, và rất tiện ích khi muốn tắt, mở, tăng hoặc giảm nhiệt độ ở các phòng chỉ cần ngồi một nơi để điều khiển.
Vì đây là một trong những sản phẩm khá xa lạ so với những nước đang phát triển như ở Việt Nam, nên đây là giai đoạn xâm nhập và tăng trưởng của hệ thống máy điều hòa trung tâm. Dòng sản phẩm này phải cạnh tranh trưc tiếp với các đối thủ như: Daikin, Trane, Mitsubishi, carrier. Tuy nhiên các sản phẩm của các hãng này vẫn có những chi tiết có xuất xứ khác nhau, tiêu chuẩn về tiết kiệm điện không đạt yêu cầu bằng dòng sản phẩm của Hitachi. Mặt khác Hitachi chú trọng vào phân khúc thị trường cao cấp, trong khi các đối thủ còn lại thì tập trung vào những phân khúc trung bình và thấp.
Dòng sản phẩm hệ thống điều hòa của Hitachi có chu kỳ sống lên tới 20 năm. Chính vì thế khách hàng chỉ mua một lần, nhưng mà ràng buộc giữa hai bên sẽ kết thúc cho tới lúc sản phẩm hết giá trị khấu hao. Và Doanh nghiệp Thăng UY phải có trách nhiệm sửa chữa và bảo hành cho khách hàng bất cứ lúc nào.
Khách hàng của Doanh nghiệp Thăng Uy đối với dòng sản phẩm này là Nhà thầu chính, hoặc là chủ đầu tư.Nếu là nhà thầu chính thì họ là khách hàng đầu không phải là khách hàng cuối. Còn nếu là chủ đầu tư thì họ vừa là khách hàng đầu vừa là khách hàng cuối. Nếu nhà thầu chính là khách hàng của mình thì mình đóng vai trò là nhà cung cấp (thầu phụ). Nhà thầu chính thường quan tâm tới giá cả nhiều hơn, còn khách hàng cuối thì quan tâm tới chất lượng hơn.nhưng vì cần giữ uy tín để tạo lòng tin nơi khách hàng thì bắt buộc nhà thầu chính phải xem xét tới chất lượng. Đó là lý do tại sao Hitachi vẫn có khách hàng là nhà thầu chính mặc dù giá cả có đắt hơn.
Vì đây là sản phẩm phức tạp nên tất cả các chi phí lắp đặt, chi phí vận chuyển đều do doanh nghiệp Thăng Uy làm từ đầu cho tới lúc kết thúc, và bàn giao cho khách hàng. Nếu có phát sinh như cần thay đổi thì khách hàng phải chịu một mức phí do công ty quy định theo mức độ.
Ngày nay khi mà các công trình xây dựng được tiến hành thì tất cả các nhà thầu phụ phải ngồi lại với nhà thầu chính để thiết kế làm sao cho việc lắp đặt là không chồng chéo nhau, không ảnh hưởng tới nhau. Nên doanh nghiệp Thăng Uy cũng cần ngồi lại với nhà Thầu chính để thiết kế cho phù hợp với công trình.

4. Phân tích lợi ích:

Như đã phân tích ở các phần trên thì hiện tại và tương lai gần đây thị trường việt nam sẽ có nhu cầu lớn đối với sản phẩm máy điều hòa trung tâm loại này.
ü Người tiêu dùng, đặc biệt là các khách hàng tổ chức trong lĩnh vực xây dựng sẽ đánh giá phương án chọn lựa sản phẩm này phổ biến hơn. Đặc biệt phù hợp với hình thức mua hàng giữa các tổ chức (B2B)
ü Đây là sản phẩm mang lại sự tiện ích và hiệu quả cao trong việc lắp đặt hệ thống máy điều hòa trong các nhà cao tầng và chung cư,xí nghiệp…
ü Sản phẩm được sản xuất và lắp đặt tại nhật bản theo công nghệ tiến tiến nhất của hãng HITACHI nên đảm bảo tất cả các tính năng và chất lượng sản phẩm.
ü Vài năm tới sản phẩm sẽ chiếm được vị thế lớn, là sẽ được sử dụng phổ biến bởi các khách hàng .
5. Kế hoạch phát triển sản phẩm:
+ Hiện tại công ty đang là nhà phân phối độc quyền của nhiều loại sản phẩm chính hãng Nhật Bản như máy nén khí Hitachi, máy nén khí ly tâm Samsung, máy điều hòa trung tâm Hitachi.. Tuy nhiên, hiện nay thị trường máy nén khí gần như đã bão hòa, công ty đang hương tới mở rộng thị trường tiêu thụ của sản phẩm máy điều hòa trung tâm, hướng tới mục tiêu đã xác định. Chính vì thế, trong công ty luôn trữ một lượng hàng nhất định để bán hàng khi cần thiết,mức độ sẵn sàng của sản phẩm để đáp ứng nhu cầu là rất cao
Ngoài ra, công ty còn có chế độ bảo hành 3 năm, 24/24, phụ tùng sẵn sàng, đội ngũ nhân viên được đào tạo ở nước ngoài..vượt trội so với đối thủ
+ Thị trường máy điều hòa trung tâm cạnh tranh khá gay gắt với có mặt của một số thương hiệu như Daikin, Trane, Carriar, Mitsubishi. Công ty Thăng Uy hiện đang xếp vị trí thứ 4-5 trong các nhà phân phối sản phẩm máy điều hòa trung tâm với thị phần khoảng 15%
+ Vì các sản phẩm này được sản xuất và lắp ráp tại nhà máy Hitachi, nên khâu kiểm tra và thử nghiệm do Hitachi phụ trách và được đảm bảo chất lượng và các thông số kỹ thuật. Công ty Thăng Uy không mất thời gian nhiều vào khâu này, chỉ cần nhập hàng và kiểm kê số lượng.
+ Trong tương lai, với tốc độ đô thị hóa, hiện đại hóa như hiện nay, đặc biệt là sau khi Việt Nam gia nhập WTO, số lượng các cao ốc, chung cư cao cấp, khu nghĩ mát..mọc lên rất nhiều. Chính vì thế, nhu cầu sử dụng máy điêu hòa trung tâm là rất lớn.Vì lẽ đó, một kế hoạch phát triển sản phẩm đúng đắn sẽ định hướng cho sự phát triển lâu dài của công ty, cũng như gia tăng doanh thu, lợi nhuận nhằm đạt được mục tiêu tặt ra.
+ Tuy nhiên, công ty cũng gặp phải một số khó khăn như:
- Sản phẩm phụ thuộc vào công nghệ của Hitachi, khó linh động trong việc bán hàng
- Giá cao ( phụ thuộc vào tỷ giá Yen/USD )
- Chi phí phát sinh 2%
- Huấn luyện khách hàng
- Tồn kho 3-5 tỷ/năm
IV. KẾ HOẠCH TIẾP THỊ
1. Giới thiệu chung:
ü Về sản phẩm máy điều hòa trung tâm này trong vài năm gần đây có:
o Giá bán Thông thường các sản phẩm có công suất từ 24.000 Btu trở lên thường có mức giá từ 12 -15 triệu đồng.
Các loại HP, công suất khác nhau có giá khác nhau lên tới 100 triệu đồng/máy
o Lượng bán hàng năm đang ở mức thấp vì công ty mới chiếm được 15% thị phần về sản phẩm tại thị trương VN.
ü Phương thức và chính sách bán hàng của công ty:
o Hình thức chủ yếu của công ty là bán hàng trực tiếp qua mối quan hệ với khách hàng tổ chức.
o Bán hàng bằng cách giới thiệu sản phẩm qua các phương tiện truyền thông và internet.
o Các hình thức bán trả trước, trả sau và trả góp tùy vào hợp đồng ký kết giữa hai bên.
o Phân phối trực tiếp đến khách hàng, hiện công ty có các chi nhánh và văn phòng đại diện trên cả nước.
o Phân phối qua các nhà trung gian bán sỉ bán lẻ
o Các đại lý, kho của công ty tại các vùng khác nhau
ü Chính sách bán hàng:
o Quan hệ thân thiết với khách hàng là điều quan trọng.
o Bao gồm các chế độ khuyến mãi, hậu mãi…
o Dịch vụ cung cấp lắp đặt, bảo trì chất lượng
o Hoa hồng trung gian giới thiêu sản phẩm
o Áp dụng các chính sách về giá đối với các loại khách hàng khác nhau.
ü Các hình thức quảng cáo:
o Quảng cáo qua các mối quan hệ làm ăn với các tổ chức, đặc biệt là các nhà thầu xây dựng.
o Qua các phương tiện truyền thông như báo chí, media, internet
o Tham gia các triển lãm công nghệ điện tử lớn nhỏ trong nước và quốc tế.

2. Phân tích thị trường- khách hàng:
A. Thị trường tổng thể:
Doanh nghiệp Thăng Uy hoạt động rất rộng ở rất nhiều ngành nghề khác nhau tuy nhiên ở đây chúng ta chỉ nghiên cứu về dòng máy điều hòa trung tâm:
Theo điều tra của công ty nghiên cứu thị trường TNS thì Tp.Hcm là địa phương có Doanh số máy điều hòa trung tâm chiếm tỷ trọng lớn nhất trong cả nước với 78%. Trong thị trường 70% này ta có thể thấy được thị phần của các công ty phân phối trong thời gian qua, trong đó Công ty Thăng Uy vẫn duy trì thị phần là 15% hằng năm:

Quy mô thị trường tính theo doanh số được cho dưới đây của thị trường tổng thể (Tp.HCM) và Doanh Nghiệp Thăng Uy đối với dòng sản phẩm máy điều hòa trung tâm là:

Đơn vị tính: tỷ VNĐ
Năm
2004
2005
2006
2007
2008
2009
Doanh thu
Tổng thể
13.11
13,99
14,93
15,93
16,99
18,13
Doanh thu
Thăng Uy
1,97
2,10
2,24
2,39
2,55
2,72

Ghi chú: Doanh số tổng thể ước tính tăng 6,7 % hằng năm.

Sở dĩ chúng ta thấy đối với dòng máy điều hòa Trung tâm này thời gian qua tăng rất chậm vì Doanh nghiệp Thăng Uy chưa tập trung cho dòng sản phẩm này mà chỉ tập trung cho dòng sản phẩm máy khí nén, và một số hoạt động khác, tuy nhiên bộ phận quản lý và bộ phận bán hàng là các lãnh đạo của công ty hoạt động khá hiệu quả nên những chi phí này tăng lên không đáng kể, chính vì thế lợi nhuận sau thuế đối với dòng sản phẩm này tăng khá cao.

Trong những năm tới đây những hợp đồng mới sẽ bắt đầu được triển khai theo những biên bản ghi nhớ trước đó với các nhà thầu Nhật Bản và các công ty xây dựng. Số lượng đơn đặt hàng của Công ty với các Công ty tư nhân khác cũng tăng lên theo các hợp đồng mà Công ty đã ký kết trong thời gian qua, dự báo doanh thu trung bình tăng ổn định ở 9% cao hơn mức tăng của ngành 2,3% và lợi nhuận sau thuế vẫn ổn định ở mức tăng trưởng >50% đối với dòng sản phẩm điều hòa trung tâm này. ( Chi phí tăng lên không đáng kể nhưng số lượng đơn hàng giá trị cao lại tăng lên nhanh chóng giải thích cho việc lợi nhuận sau thuế tăng gấp nhiều lần so với Doanh Thu)

Dự báo Doanh số của thị trường và của Công ty trong 3 năm tới
Đơn vị tính Tỷ VNĐ
Năm
2010
2011
2012
Doanh thu
Tổng thể
19,34
20,64
22,02
Doanh thu
Thăng Uy
2,90
3,161
3,45

Theo như các dự báo của các chuyên gia thì Việt Nam cần phải mất rất nhiều thời gian nữa để có thể sánh kịp được với các nước như Xingapo, Hồng Công,… điều đó có nghĩa các tòa cao ốc sẽ tiếp tục được xây dựng cho tới lúc Việt Nam không thể xây dựng thêm được các cao ốc nữa, lúc đó nhu cầu sử dụng máy điều hòa trung tâm mới bão hòa theo. Giai đoạn từ 2004 – 2012 đang ở giai đoạn giới thiệu và bắt đầu phát triển sản phẩm, Doanh số tăng tương đối chậm.


3. Xác định thị trường mục tiêu:
Để xác định thị trường mục tiêu, trước hết ta phải tiến hành phân khúc thị trường và đánh giá các đánh phân khúc đó nhằm lựa chọn những phân khúc thị trường mục tiêu thích hợp.

3.1 Phân khúc thị trường
ü Mục đích sử dụng máy điều hòa Trung tâm là dùng để điều hòa không khí trong các tòa nhà thông qua một hệ thống bao gồm một dàn có thể lên tới 64 dàn lạnh và chỉ duy nhất 1 dàn nóng thay vì 64 dàn nóng nếu như sử dụng hệ thống máy điều hòa thông thường. Công ty Thăng Uy hiện chỉ phân phối hệ thống máy điều hòa cao cấp với hai loại, đó là loại có công suất nhỏ và loại có công suất lớn.
Từ đặc điểm trên kết hợp với quy mô hoạt động của khách hàng công ty chia thị trường thành các phân khúc sau:
- Các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực nhà hàng, khách sạn, văn phòng cho thuê.
- Hệ thống phân xưởng trong ngành chế biến thủy hải sản
- Hệ thống phân xưởng trong ngành điện tử
- Hệ thống phân xưởng trong ngành dệt may
- Hệ thống các trường đại học, bệnh viện.
- Các nhà thầu xây dựng ( khách hàng đầu)
- …
3.2 Sự cần thiết phải đánh giá lại từng phân khúc
Sau khi phân khúc thị trường công ty đã có những mô tả đánh giá, nhận định sơ bộ về các phân khúc trên. Các đánh giá này về cơ bản đã đánh giá được một số đặc điểm nổi bật của các phân khúc như đối tượng, nhu cầu, hành vi,… Tuy nhiên để giúp cho việc xác định thị trường mục tiêu và xây dựng cho các chương trình tiếp thị được chính xác và hiệu quả hơn ta cần tìm hiểu hiểu thêm về các yếu tố này cũng như xác định thêm các yếu tố ảnh hưởng khác và phân tích mối liên hệ giữa các yếu tố, đặc điểm đó trong từng phân khúc.
A, Nhà hàng, Khách sạn, văn phòng cho thuê
Đây là phân khúc tập trung những khách hàng cao cấp, yêu cầu về tính thẩm mỹ cao đối với toàn bộ hệ thống, kể cả hệ thống điều hòa trung tâm nên việc nhà thầu phụ như Thăng Uy được tham gia vào công việc thiết kế hệ thống ngay từ đầu cho dàn máy điều hòa là hoàn toàn bình thường, dạng khách hàng này sẵn sàng bỏ tiền rất lớn để đổi lấy tính thẩm mỹ và chất lượng.
Mặt khác số lượng khách hàng này sẽ không ngừng tăng lên nhanh chóng trong thời gian tới, chính vì thế dạng khách hàng này sẽ rất tiềm năng đối với công ty.

B, Phân xưởng hoạt động trong các ngành chế biến, gia công:
Hầu hết những khách hàng này đang dùng quạt lớn hoặc là hệ thống điều hòa thông thường đã lỗi thời, không tiết kiệm điện, năng suất thấp trong khi đó giá điện sẽ tăng cao trong một vài năm tới, chính vì thế việc thay thế Một hệ thống điều hòa trung tâm có thể sẽ được triển khai trong thời gian tới.
C, Nhà thầu xây dựng
Đây là những khách hàng có nhu cầu rất lớn vì họ có quyền quyết định nhà thầu phụ là ai. Chủ đầu tư thường dao trọn gói cho nhà thầu chính này. Mặt khác họ không ngừng thi công các công trình mới, chính vì thế nhu cầu đối với hệ thống phụ trợ đi kèm như điện, nước, máy lạnh cũng sẽ tăng lên.

4. Lựa chọn phân khúc:
Qua quá trình phân khúc và đánh giá các khúc thị trường, nhận thấy các khúc thị trường phù hợp trong giai đoạn hiện nay là:

Hiện tại công ty đang nhắm vào thị trường trọng tâm là các nhà thầu trong ngành xây dựng với tốc độ phát triển rất nhanh trong thời gian vừa qua và sắp tới. Đây sẽ là phân khúc mang lại doanh số bán cao cho loại sản phẩm dịch vụ này.

Các nhà đầu tư trong lĩnh vực Bệnh viện, Trường học, Khách sạn, Nhà hàng. Đây là những khách hàng mang lại thu nhập rất lớn cho doanh nghiệp, họ quan tâm tới chất lượng sản phẩm, và chế độ bảo hành, bảo trì tốt cùng với nhà cung cấp uy tín của nước ngoài, Doanh nghiệp Thăng Uy có đủ tiêu chuẩn như vậy, nên đây cũng là những khách hàng rất lớn và tiềm năng của doanh nghiệp Thăng Uy trong thời gian tới.
4. Phân tích cạnh tranh:
Hiện trên thị trường có khá nhiều đối thủ cạnh tranh về sản phẩm này nổi bật như mitshubishi, công ty cổ phần cơ khí điện lạnh REE, Daikin… với số vốn lớn và thâm niên trong lĩnh vực hoạt động này.

Có thể bao gồm các hình thức cạnh tranh về chất lượng sản phẩm dịch vụ, về các chế độ bán hàng… và dựa trên mối quan hệ đối tác.

Công ty sẽ phát huy thế mạnh của mình về chất lượng sản phẩm của HITACHI nhật bản và loại hình dịch vụ của mình để phát triển tăng thị phần.
Đối thủ cạnh tranh của Thăng Uy với hệ thống máy điều hòa trung tâm là những nhà phân phối của của các nhãn hiệu lớn như Daikin, Trane, Mitsubishi, Carrier…
Một số đối thủ của doanh nghiệp Thăng Uy hoạt động trong lĩnh vực máy điều hòa trung tâm là:
▪ Công ty Thương mại & Dịch vụ tổng hợp Việt Hưng
Địa chỉ : Đ/C: 107. D7 Trung Tự - Đống Đa - Hà Nội
Điện thoại: 04. 35729291 - 04. 35735499 - 0932240044
Chuyên phân phối khắp toàn quốc dòng sản phẩm của Mitsubishi - MS/MU - C10 VC/CV
Dòng sản phẩm này có chất lượng khá cao, tương tự với dòng sản phẩm của Hitachi tuy nhiên tính năng về tiết kiệm năng lượng lại kém hơn Hitachi. Hiện tại đây là đối thủ lớn nhất của doanh nghiệp Thăng Uy.

▪ Công ty cổ phần cơ điện SEIKEN Cửa hàng showroom: 279 Tây Sơn, Hà Nội
Tel:04-2405033; E-mail:showroom@seikenvietnam.comVăn phòng công ty: P.609, Tầng 6, 59 Láng Hạ, Hà nộiTel:04-5148146, Fax: 04-5148147Website: www.seikenvietnam.com

Đây là nhà phân phối sản phẩm dòng máy điều hòa trung tâm của Daikin khắp toàn quốc
Cả hai đối thủ chủ yếu tập trung vào phân khúc thị trường cao cấp như của Hitachi với giá bán tùy theo hợp đồng đấu thầu. Nên Công ty xác định đây là hai đối thủ chính trong lĩnh vực máy điều hòa trung tâm này.


dùng trọng số để so sánh Thăng Uy với các đối thủ cạnh tranh
Yếu tố xem xét
Trọng số
Thăng Uy
Seiken
Việt Hưng
Thang điểm (10)
Các tính năng sản phẩm
0.5
8
7
7

Hình thức mẫu mã, bao bì
0.1
7
7.5
8
Dịch vụ khách hàng
0.3
9.5
7
7.5

Hình thức mẩu mã, Bao bì
0.075
9
8
8
Giá bán
0.1
7
9
9

Phương thức bán hàng
0.025
8
6
5

Tầm Phủ thị trường
0.075
8
5
5

Hệ thống phân phối
0.03
7
6
7

Hoạt động chiêu thị
0.1
8
6
7

Khả năng tài chính
0.025
9
8
8

Tình trạng trang thiết bị
0.02
9
7
7,5
Tình trạng nhân sự
0.05
8
8
8

Các yếu tố khác…
0.05
6
6
6

Tổng
8.14
7.20
7.44

Các trọng số được đánh giá bởi phương pháp chuyên gia những người có kinh nghiệm và có chức vụ cao trong nghề từ phía doanh nghiệp Thăng Uy và từ phía đối thủ bằng cách tiếp xúc trực tiếp..

5. Phân tích SWOT

Bảng mô tả điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp
Yếu tố xem xét
Điểm mạnh
Điểm yếu
Các tính năng sản phẩm
Tiết kiệm điện

Hình thức, mẫu mã, bao bì

Chưa bắt mắt
Dịch vụ khách hàng
Tốt kể cả sau mua

Uy tín, Hình Ảnh, nhãn hiệu
Rất tốt

Giá bán

Đắt
Phương thức bán hàng

Vận chuyển tới KH
Tầm Phủ thị trường

Chưa rộng
Hệ thống phân phối

Còn ít
Hoạt động chiêu thị
Triển khai khá tốt

Khả năng tài chính
Dồi dào

Tình trạng thiết bị, công nghệ
Tốt, chất lượng cao

Tình trạng nhân sự - quản lý
Năng động

Các yếu tố khác…

Phụ thuộc

Phân tích cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp.
Thay đổi về ,,,
Tạo ra cơ hội
Tao ra khó khăn
Tự nhiên, địa lý,…
Nhiệt độ tăng hoặc giảm sẽ làm cho nhu cầu sử dụng máy điều hòa không khí tăng lên.
Đối thủ sẽ nhiều hơn khi nhìn thấy những cơ hội này.
Khoa học, Công nghệ
Cho phép công ty tạo ra lợi thế cho mình so với các đối thủ khác.
Tốn kém chi phí R&D vì phải chạy đua với công nghệ mới. Chi phí đào tạo để thích ứng với công nghệ mới tăng lên.
Quy định pháp lý chính trị
Bảo vệ thương hiệu, quyền lợi của công ty, tránh hàng nhái, hàng kém chất lượng. Ngăn chặn những đối thủ tiềm ẩn, kinh doanh gian dối.
Thủ tục rườm rà, qua nhiều cấp bậc của các ngành chức năng, làm chậm quá trình nhập và dao hàng cho khách hàng.
Kinh tế phát triển
Nhu cẩu sử dụng máy điều hòa tăng lên theo mức sống của người dân.

Dân số
Dân số tăng lên trong khi đó quỹ đất lại rất hạn chế từ đó phải đầu tư xây dựng chung cư, các bệnh viện trường học, kéo theo nhu cầu sử dụng điều hòa.
Dân số tăng quá mức làm cho kinh tế kém phát triển làm mất nhu cầu sử dụng điều hòa.
Khách hàng
Tăng doanh thu, lợi nhuận, tạo ra mối quan hệ hợp tác lâu dài với khách hàng. Khách hàng này giới thiệu khách hàng kia tạo ra một chuổi giá trị cho doanh nghiệp.
Áp lực của khách hàng đối với công ty quá lớn, khó có thể đáp ứng được, khách hàng có thể tìm tới đối thủ cạnh tranh để mua hàng.
Đối thủ cạnh tranh
Công ty không ngừng cải tiến, đổi mới sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm làm hài lòng khách hàng hơn nữa, để giảm bớt đối thủ cạnh tranh, hoặc có chỗ đứng trên thị trường.
Đối thủ cạnh tranh trực tiếp luôn có mục tiêu chiếm thị phần của công ty, chưa kể sản phẩm thay thế và các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn đang muốn gia nhập thị trường
Nhà cung cấp
Thăng Uy có mức hoa hồng khá cao vì Thăng Uy là nhà phân phối độc quyền cho dòng sản phẩm này.
Nhà cung cấp của doanh nghiệp Thăng Uy là Hitachi, vì vậy sản phẩm của Thăng Uy phụ thuộc hoàn toàn vào nguồn cung của Hitachi, Hitachi có thể ép mức chiết khấu nếu như họ tìm được nhà phân phối tốt hơn Doanh nghiệp Thăng Uy
Nhà trung gian phân phối của Thăng Uy
Giúp doanh nghiệp tiếp cận dễ dàng với khách hàng
Chi phí duy trì cao đồng thời đối thủ có thể tăng chiết khấu để lôi kéo và nhận thông tin về doanh nghiệp.

Từ những bảnd mô tả tóm tắt ở trên, ta có thể tổng kết lại những cơ hội, nguy cơ cũng như các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp Thăng Uy như sau:
A. Cơ Hội (Opportunities):
Thời tiết nắng nóng quanh năm ở miền Nam, cùng với thời tiết nóng lạnh theo mùa ở miền Bắc là điều kiện thuận lợi cho việc phát triển hệ thống máy điều hòa.
Kinh tế đất nước đang phát triển, mức thu nhập của người dân đang tăng lên sắp chạm ngưỡng 1000$/1 năm/ 1 người. dẫn tới việc chăm lo lợi ích cho gia đình, bản thân và cộng đồng hơn, thông qua những lợi ích cơ bản như máy điều hòa.
Có nhiều đối thủ cạnh tranh trên thị trường, tuy nhiên chưa có đối thủ nào có khả năng dẫn dắt thị trường, chưa có đối thủ nào có chiến dịch tiếp thị quy mô lớn về mặt hàng này, cách tổ chức tiếp thị và phân phối chưa bài bản là cơ hội lớn cho doanh nghiệp Thăng Uy thực hiện.
Sự hiểu biết và nhận thức về dòng sản phẩm điều hòa trung tâm này chưa cao, chưa có sự so sánh tổng quát về nhãn hiệu.
B. Nguy cơ (Threats):
Các Doanh nghiệp nước ngoài cùng trực tiếp tham gia vào việc phân phối dòng sản phẩm hệ thống điều hòa trung tâm cao cấp này.
Các Doanh nghiệp trong nước, ngoài những đối thủ đang cạnh tranh trực tiếp ở dòng hệ thống điều hòa cao cấp này thì có những đối thủ từ kinh doanh máy lạnh bình thường sang kinh doanh dòng máy điều hòa cao cấp này với mức giá thấp hơn.
Hàng nhái từ trung quốc tràn vào, với mẫu mã đa dạng, đáp ứng kịp thời với mức giá cực rẻ so với các dòng sản phẩm chính hãng.
Hệ thống phân phối con của Thăng Uy có thể bị các đối thủ cạnh tranh lợi dụng để phân phối sản phẩm cho họ
Doanh nghiệp Thăng Uy có nguy cơ tiềm tàng là mất vai trò phân phối độc quyền đối với thị Trường tại Việt Nam.
Không chủ động được trong việc định giá, thiết kế sản phẩm.
C. Điềm mạnh (Strenghs):
Công ty có các đại lý phân phối đều cho cả ba miền Bắc,Trung, Nam.
Chủ động trong việc phân phối hàng hóa cho khách hàng.
Nhãn hiệu Hitachi là một trong những nhãn hiệu hàng đầu tại Nhật Bản, được các nhà đầu tư Nhật Bản đánh giá rất cao và là ưu tiên chọn lựa hàng đầu. nên việc giới thiệu sản phẩm này cho khách hàng biết đối với Thăng Uy là việc không quá khó khăn so với các đối thủ còn lại.
Công ty có nhà cung cấp rất tốt, có mối quan hệ khách hàng tốt, được nhà cung cấp hỗ trợ mọi mặt kể cả việc đào tạo và huấn luyện nhân viên cho công ty Thăng Uy.
Đây là dòng sản phẩm mang lại trên 50% doanh thu cho Thăng Uy chính vì thế công ty chỉ cần tập trung đánh mạnh vào dòng sản phẩm mới xâm nhập thị trường và đang trên đà tăng trưởng này.
Quy mô hoạt động của doanh nghiệp Thăng Uy khá lớn, vì có sự hậu thuẫn về mặt tài chính của công ty mẹ cũng như của các ngân hàng.
D. Điểm yếu (Weakness):
Giá sản phẩm máy điều hòa trung tâm của công ty còn cao hơn so với của đối thủ cạnh tranh.
Mẫu mã chưa thực sự phong phú so với thị hiếu của người tiêu dùng.
Chiến lược tiếp thị cho hệ thống máy điểu hòa trung tâm chưa rõ ràng, chủ yếu dùng chung cho cả các loại sản phẩm khác.
Chiết khấu cho các trung gian phân phối thấp hơn so với các đối thủ.
Hàng tồn kho lớn 1-3 tỷ hàng năm.
→ Chiến lược SO:
Doanh nghiệp Thăng Uy nên cố gắng thiết lập hệ thống phân phối có tầm phủ thị trường lớn hơn nữa, chiếm thêm những vị trí đặt đại lý thuận lợi nơi đó có số lượng khách hàng tiềm năng lớn nhất, đây là biện pháp mà các doanh nghiệp muốn dẫn đầu về thị trường phải tính tới nếu như không muốn đối thủ làm điều này trước, vì hiện tại Doanh nghiệp chỉ mới có các nhà phân phối ở các Thành phố lớn.
Cần tiếp thị hình ảnh của Công Ty rộng khắp hơn, tích cực trong việc chủ động gặp gỡ khách hàng, để có thể xem Doanh nghiệp của Mình đã làm hài lòng tối đa khách hàng hay chưa, nhằm kịp thời khắc phục những điểm chưa tốt đó.
Cần nhanh chóng xây dựng cho riêng mình một chiến lược riêng mà khi nhắc tới Thăng Uy là khách hàng nghĩ ngay tới “chất lượng tốt nhất, dịch vụ tốt nhất, vận chuyển nhanh nhất, giá cả phải chăng”.
Tiếp tục và tích cực tham gia tất cả các hội chợ và triển lãm về công nghệ thiết bị trong và ngoài nước, để có thể tiếp tục hợp tác với các khách hàng trong thị trường B2B của Mình.
Quản lý mối quan hệ khách hàng thật chặt chẽ, đây cũng chính là những nhân viên “tiếp thị” của mình, người sẽ mang lại giá trị cho mình lớn hơn nhiều trong tương lai. Vì khi bản thân khách hàng đó sử dụng và cảm nhận được chất lượng và dịch vụ tuyệt hảo của Hitachi do Thăng Uy cung cấp thì họ có xu hướng chia sẽ những kinh nghiệm đó cho những đối tác cũng như những bạn hàng của mình.
Với lợi thế về mặt tài chính Doanh nghiệp Thăng Uy nên có chiến dịch tiếp thị bài bản và quy mô tới người dùng cuối là các gia đình hoặc các nhân viên được thuê văn phòng, với mục đích là tác động gián tiếp lên khách hàng đầu là nhà thầu hay là chủ đầu tư của mình.
→ Chiến lược ST:
Các đối thủ đang tìm cách xâm nhập vào thị trường trong nước, vậy nên còn rất bở ngỡ so với doanh nghiệp Thăng Uy, chính vì thế doanh nghiệp Thăng Uy nên tìm hiểu kỹ và tạo cho công ty một tầm phủ thị trường rộng lớn và bảo vệ thị trường đó một cách thật vững vàng, sau đó mới tiếp tục gây ảnh hưởng lên những phân khúc mà cả đối thủ và Thăng Uy vẫn chưa tập trung vào.
Với mối quan hệ của mình Thăng Uy nên cùng với các đối thủ chính hãng ngồi lại với nhau để gây sức ép lên chính quyền về việc bảo vệ quyền thương hiệu tránh hàng nhái, hàng giả làm tổn hại tới uy tín và quyền lợi chính đáng của doanh nghiệp, đồng thời Thăng Uy nên khuyến cáo và tư vấn cho khách hàng về sự khác biệt của sản phẩm chính hãng so với những sản phẩm nhái nhãn mác.
Cần ký hợp đồng dài hạn với Hitachi, tích cực đào tạo nhân viên bán hàng chuyên nghiệp nhất, gây dựng mối quan hệ tốt hơn nữa với nhà cung cấp, và càn tìm hiểu những điều mà Hitachi chưa hài lòng ở doanh nghiệp để khắc phục tránh tình trạng Hitachi hợp tác với nhà phân phối khác.
Chính sách hoa hồng cho các đại lý cần tăng thêm nữa, để khuyến khích họ tích cực bán hàng và nhập hàng nhiều hơn, đồng thời làm gia tăng mức độ hoàn thành của họ đối với doanh nghiệp Thăng Uy.
→ Chiến lược WO:
Giá cả của Thăng Uy cần hạ thấp hơn nữa vì đối với chất lượng thì khách hàng chỉ nghe nói và chưa thể cảm nhận được trong khi đó giá cả thì khách hàng có thể thấy rõ nhất, nếu quá chênh lệnh so với đối thủ thì sẽ rất khó khăn cho việc đưa sản phẩm tới tay khách hàng.
Cần tung ra nhiều mẫu mã mới bắt mắt hơn, đa dạng hơn, dành riêng cho các phân khúc khác nhau với giá cả linh hoạt khi tham gia đấu thầu, điều này rất quan trọng khi những chiếc điều hòa này được đặt trong các khách sạn lớn.
Phải có chiến lược tiếp thị riêng cho dòng sản phẩm điều hòa trung tâm này, chứ không thể tiếp thị mang tính chất chung chung cho tất cả các dòng sản phẩm như từ trước tới nay doanh nghiệp Thăng Uy vẫn làm.
Thỏa thuận với nhà cung cấp giao hàng theo hẹn, hoặc là theo nhu cầu đặt hàng của Doanh nghiệp. tránh tình trạnh tồn kho quá lớn như hiện nay. Có nghĩa là khi Thăng Uy bắt đầu ký kết với khách hàng thì Hitachi mới cho chuyển hàng qua.


→ Chiến lược WT:
Doanh nghiệp Thăng Uy nên tập trung nguồn lực vào dòng sản phẩm mà doanh nghiệp này có năng lực nhất, có sức cạnh trạnh nhất tránh tình trạng làm mờ đi giá trị của thương hiệu mà mình có thế mạnh là dòng máy điều hòa Hitachi với doanh thu chiếm trẹn 50% của toàn bộ hoạt động của công ty.
Giảm giá thành để cạnh tranh hơn nữa hoặc tích cực tổ chức các đợt giảm giá đặc biệt để lôi kéo khách hàng, và hạn chế sự gia nhập của đối thủ vào phân khúc thị trường mà mình đang chiếm lĩnh.
6. Mục tiêu của Kế hoạch tiếp thị.
Giử vững mức tăng lợi nhuận sau thuế đối với Hệ thống máy điều hòa trung tâm 50% từ năm 2008 tới năm 2009.
Đưa dòng sản phẩm hệ thống máy điều hòa trung tâm xâm nhập vào thị trường quận 7. Quận 12. Vũng Tàu, Nha Trang, Vì đây là thị trường có nhiều dự án đầu tư vào trong thời gian 3 năm tới.
Giữ vững khách hàng cũ là những nhà thầu xây dựng, với hơn 500 đơn hàng hằng năm.
Sẽ có ít nhất 5 hợp đồng từ những dự án của chính phủ trong năm 2009.
7. Lựa chọn chiến lược:
Ma trận GE phối hợp thế mạnh của Doanh nghiệp và sức hấp dẫn của thị trường:
Thế mạnh của Doanh nghiệp:
+ sản phẩm đạt chất lượng cao,tuổi thọ cao( 20 năm), tiết kiệm điện hơn các dòng sản phẩm khác cùng loại
+ Nguồn vốn dồi dào, đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, được đào tạo chuyên sâu. Đội ngũ nhân viên kỹ thuật, bảo trì được tu nghiệp ở nước ngoài, ngoài ra còn có sự cố vấn kỹ thuật của các chuyên gia nước ngoài
+ Công ty có mối quan hệ tốt, đã có sẵn thị phần
Sức hấp dẫn của thị trường:
Thị trường năng động, ngày càng mở rộng và có nhiều đối thủ cạnh tranh. Sức hấp dẫn cao
Kết hợp 2 yếu tố ta thấy sản phẩm đang nằm trong khoảng giữa giai đoạn giới thiệu và bắt đầu tăng trưởng từ đó à sản phẩm rơi vào ô số 2 của ma trận à nên đầu tư và phát triển.




Các chiến lược phát triển:
Sp hiện có Sp mới
Thị trường hiện hữuThâm nhập thị trường
Phát triển sp mới

Thị trường mớiPhát triển thị trường
Đa dạng hóa

Dựa vào những thế mạnh và điều kiện sẵn có, cũng như những đặc tính kỹ thuật của sản phẩm, công ty lựa chọn chiến lược Phát triển thị trường , nhằm nỗ lực gia tăng doanh thu và lợi nhuận thông qua việc tăng doanh số bán trên thị trường sẵn có là quận 3, 1, 10, 11 Thành Phố HCM, cũng như mở rộng thị trường ra các khu vực lân cận trong thành phố như quận 7, quận 12. Đồng thời mở rộng tới các địa phương khác như Vũng Tàu, Khánh Hòa, Biên Hòa, Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng,… những khu vực đang có nhu cầu xây dựng các tòa cao ốc.
Đồ thị chu kỳ sản phẩm:
Sản phẩm máy điều hòa trung tâm đã được sử dụng phổ biến ở các nước phát triển từ khá lâu. Tuy nhiên ở nước ta, nó chi đang nằm ở giai đoạn đầu của sự tăng trưởng, nên có một số đặc điểm như:
Doanh thu: Tăng nhanh
Lợi nhuận: Tăng nhanh lên đỉnh
Khách hàng: Chấp nhận sớm
Cạnh tranh: Tăng dần
8. Phối thức tiếp thị:
A. Chiến lược sản phẩm
Phần chính của Sản phẩm:
Phụ thuộc vào nhà sản xuất, tuy nhiên ta có thể xác định được 3 đặc tính cơ bản như sau:
Phần cơ bản:
- Lợi ích: Mang lại cho khách hàng cảm giác mát lạnh khi làm việc, bảo vệ sức khỏe cho khách hàng
- Dịch vụ cụ thể: Tính tiện lợi, tính trang trọng nhờ bố trị đẹp, chuyên nghiệp.
Phần thực tế:
- Nhãn hiệu Hitachi do Thăng Uy phân phối có chất lượng tốt nhất
Phần tăng giá trị: bảo hành, uy tín, sự vận chuyển và lắp đặt chuyên nghiệp
Quyết định về chất lượng sản phẩm:
Vì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Thăng Uy là nằm ở yếu tố chất lượng, chính vì thề sản phẩm cần phải được kiểm tra thật kỹ trước khi nhập về, cần có các chuyên gia để kiểm tra trước lúc dao cho khách hàng, vì nếu không sẽ vô tình đánh mất đi lợi thế cạnh tranh vốn có của mình.
Quyết định về nhãn hiệu:
Một nhãn hiệu có thể mang đến nhiều cấp độ ý nghĩa như: Thuộc tính, giá trị, văn hóa, nhân cách, người sử dụng. Tự tin vào công nghệ sản xuất, chất lượng sản phẩm cũng như uy tín trên thương trường nên công ty chọn đặc điểm nhận dạng của hệ thống máy điều hòa trung tâm ở cấp độ giá trị, tức là khi nói đến hệ thống máy điều hòa trung tâm của Hitachi thì khách hàng nghĩ ngay đến uy tín và chất lượng, kiểu dáng trang trọng.
Đối với dòng sản phẩm cao cấp này ta nên đặt tên bằng tiếng nước ngoài cho sản phẩm, tức là vẫn giữ nguyên xuất xứ Nhật Bản của nó.

Quyết định về bao bì:
Xác định bao bì của sản phẩm Hệ thống máy điều hòa trung tâm: Về hình dáng phải đẹp, tiện lợi khi cầm. nắm. tạo sự sang trọng cho người mua. Bảo vệ sản phẩm tốt trong khi di chuyển hoặc có va đập mạnh, cung cấp thong tin vể công ty về chất lượng và về cách sử dụng sản phẩm.

B. Chiến lược giá sản phẩm
Như đã nói ở phần trước, sản phẩm của công ty đang ở giửa giai đoạn xâm nhập và phát triển thị trường nhưng theo đánh giá của khách hàng cũng như nhận thức từ phía công ty giá của công ty đưa ra còn hơi cao so với các đối thủ cạnh tranh, cộng them chiết khấu hoa hồng cho các đại lý chưa cao, vậy nên công ty nên xem xét để đưa ra mức giá hợp lý nhất phù hợp với thực tế thị trường.
Lựa chọn mục tiêu giá:
Hiện tại mức tiêu thụ Hệ thống máy điều hòa trung tâm rất thấp so với công suất của nhà máy mẹ, mặt khác công ty định vị uy tín và chất lượng cao hơn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Xuất phát từ hai yếu tố trên mục tiêu định giá là phải tăng tối đa mức tiêu thụ nhưng vẫn thể hiện được là sản phẩm chất lượng cao.
Sự biến đổi của cầu theo giá:
Đây là mặt hàng có tính cao cấp, chính vì vậy khác với hàng thong thường, Hệ thống máy điều hòa trung tâm càng cao thì giá càng cao.
Nhận định giá cả và hàng hóa của các đối thủ cạnh tranh:
Như chúng ta đã phân tích ở trước đối với giá thì sản phẩm này của Hitachi luôn cao hơn đối thủ trên 10%, điểu này khách hàng có thể cảm nhận được ngay tuy nhiên chất lượng của công ty cao hơn thì phải có độ trễ nhất định khách hàng mới có thể cảm nhận được, tất nhiên là sau khi sử dụng.
Xét về mẫu mã thì không hơn nhau là mấy., hầu như đều tương tự nhau.
Xem xét các phương pháp định giá:
Có nhiều phương pháp định giá như cộng lời vào chi phí, theo lợi nhuận mục tiêu, theo giá trị nhận thức của khách hàng, theo giá trị, theo mức giá hiện hành.
Tuy nhiên ta chỉ xét đến những phương pháp phù hợp với mục tiêu định giá đã xác định ở trên,
Hiện tại công ty định giá như sau:
Giá thành sản xuất 75%
Phần phụ gía chuẩn: 5%
80%
Chi phí lưu thong: 20% (hoa hồng đại lý 15%)
Giá bán: 100%
C. Chiến lược phân phối sản phẩm
Vì bản chất của công ty là nhà phân phối cho sản phẩm của Hitachi, đồng thời đây là sản phẩm với công nghệ mới, giá thành cao, đòi hỏi phải huấn luyện khách hàng.. nên kênh phân phối thích hợp nhất là kênh bán hàng trực tiếp. thông qua các đại lý có sãn trên thị trường của doanh nghiệp Thăng Uy.
Xác định mục tiêu của kênh phân phối (Công Ty Thăng Uy) là:
Phải đảm bảo dịch vụ cho khách hàng thông qua các yếu tố sau:
- Đảm bào cung cấp đầy đủ số lượng theo yêu cầu
- Hàng hóa luôn sẵn có để chuyển đến cho khách hàng
- Cung cấp đầy đủ chủng loại cho khách hàng lựa chọn
- Điểm bán hàng đặt ở địa điểm thuận lợi nhất cho người mua
- Thực hiện tốt chế độ bảo hành và giải quyết khiếu nại của khách hàng.
Xác định kênh phân phối:
- Cấu trúc kênh: Cấu trúc kênh phân phối của doanh nghiệp Thăng Uy chính là cấu trúc kênh của Hệ thống máy điều hòa trung tâm
- Kênh phân phối của Hệ thống máy điều hòa trung tâm không thể tách rời với kênh phân phối chung của Doanh nghiệp Thăng Uy, chính vì thế quy định cũng phải tuân theo luật chung.
B. Chiến lược chiêu thị
Các thông tin chiêu thị được chia làm 4 nhóm:
Quảng cáo:
Quảng cáo là một mũi nhọn của chiến lược tiếp thị, là công cụ bổ trợ đắc lực cho cạnh tranh. Quảng cáo tạo được sức hút, sự chú ý của khách hàng, thuyết phục họ về những lợi ích, sự hấp dẫn của sản phẩm Hệ thống điều hòa trung tam6a, nhằm thay đổi hoặc củng cố thái độ và lòng tin tưởng của người tiêu dùng về sản phẩm máy điều hòa Hitachi của công ty, tăng lòng ham muốn mua hàng của họ và dẫn tới việc mua hàng.
Mục tiêu quảng cáo:
- Quảng cáo thông tin: Nhằm giới thiệu về Hệ thống máy điều hòa trung tâm, về giá cả, về chất lượng….
- Quảng cáo thuyết phục nhằm tạo ra sự ưa chuộng nhãn hiệu Hitachi do Thăng Uy phân phối, thuyết phục khách mua hàng.
Xác định ngân sách quảng cáo:
- Hiên tại công ty đang chi 3% ngân sách dành cho chương trình quảng cáo chung, tuy nhiên công ty nên dành một khoản ngân sách nào đó để quảng cáo rieng cho dòng sản phầm này.Mức chi phí đề nghị là 3% doanh thu hàng năm.
Xây dựng thông điệp quảng cáo:
Về nội dung:
- Phải làm cho các khách hàng biết tới hệ thống máy điều hòa trung tâm của Hitachi.
- Giới thiệu ưu điểm tính năng kỹ thuật, công nghệ sản xuất tiên tiến, chất lượng tốt, hậu mãi tốt.
- Có nội dung quảng cáo tập chung chủ yếu vào đúng đối tượng, các doanh nhân, các chủ đầu tư, các nhà thầu xây dựng,…
- Thông báo rõ, thuyết phục về các chương trình khuyến mại.
Hình thức gửi thông điệp:
Khách hàng của Hệ thống máy điều hòa trung tâm là những chủ đầu tư, là những nhà thầu xây dựng,… chính vì thế phong cách chuyên nghiệp trang trọng trong thông điệp quảng cáo là hết sức cần thiết.
Quyết định về phương tiện quảng cáo:
Truyền hình: là phương tiện quảng cáo thông dụng và hiệu quả, chỉ mới áp dụng vào Việt Nam đẩu thập niên 80. Quảng cáo truyền hình có những lợi thế về âm thanh, hình ảnh màu sắc và động tác. Chính nhờ những ưu điểm đó mà truyền hình dễ gây được sự chú ý và phản ứng mạnh ở người xem. Sản phẩm Hệ thống máy điều hòa trung tâm có khách hàng cuối là người tiêu dùng tập trung chủ yếu ở các Thành phố lớn như HÀ NỘI, TP.HCM nơi mà hầu như nhà nào cũng có ít nhất 1 cái Tivi. Chính vì thế trong thời gian tới cần tập trung quảng cáo cho truyền hình.
Quảng cáo Báo chí: quảng cáo báo chí có lượng độc giả lớn và không gò bó về thời gian nên quảng cáo qua báo cho phép khai thác triệt để chử nghĩa, hình ảnh, màu sắc và nội dung, hiện nhiều tờ báo có lượng độc giả là doanh nhân theo dõi như báo Sài Gòn Tiếp Thị, Nhịp Cầu Đầu Tư, Nhà Quản lý, và nên quảng cáo ở một số tạp chí chuyên ngành về máy điều hòa trung tâm vì có thể Doanh nhân sẽ tìm thông tin ở đó.
Hội Chợ: Tham gia hội chợ triển lãm thiết bị công nghệ giúp các công ty hợp tác tiếp xúc với nhau, đây là công tác bán hàng một cách tập trung, đồng thời qua đó nắm bắt được giá cả, chất lượng, khả năng cạnh tranh của đối thủ. Học hỏi cách thức tiếp thị của các đơn vị tham gia hội chợ. Tuy nhiên hiện có quá nhiều đơn vị tổ chức, có nhiều hội chợ dẫn đến việc không tập trung quy mô, gay sự nhàm chán cho khách hàng.vỉ vây chỉ nên chọn các hội chợ lớn có uy tín.
Các loại phương tiện quảng cáo trên được chọn làm phương tiện truyền tải thông điệp quảng cáo cho riêng hệ thống máy điều hòa trung tâm tuy nhiên Truyền hình được chọn là phương tiện chính.

Khuyến mãi:
Khuyến mãi là những hình thức khuyến khích ngắn hạn nhằm khuyến khích khách hàng mua sản phẩm nhanh hơn và nhiều hơn.
Mục tiêu của khuyến mãi là khuyến khích khách hàng mua hàng nhiều hơn, khuyến khích các đại lý thúc đẩy bán hàng và tìm khách hàng mới, giúp đở các đại lý mới phát triển kinh doanh
Chúng ta chia khuyến mãi ra làm hai loại, đó là khuyến mãi định kỳ và khuyến mãi không định kỳ.
Khuyến mãi định kỳ là tổ chức vào các dịp lễ, tết.
Khuyến mãi không định kỳ: Nhân dịp khai trương đại lý mới, mả sản phẩm mới.
Hình thức khuyến mãi có thể giảm giá bán hoặc gói hàng chung, tức là gói hàng dùng để trang trí nội thất văn phòng hay một sản phẩm nào đo tương tự. Vì đây là thị trường B2B vậy nên khách hàng rất ít nhạy cảm về giá, chính vì thế khuyến mãi thường ít mang lại hiêu quả.
Quan hệ xã hội:
Công ty có mối quan hệ tốt với báo chí, giới truyền thông cũng như các cơ quan chính phủ, Vì báo chí là một trong những phương tiện truyền thông có thế lực nhất, một bài báo hay, có thể làm cho khách hàng đặt trọn niềm tin của họ cho doanh nghiệp, Doanh nghiệp có thể tạo mối quan hệ tốt bằng cách tài trợ cho những chương trình mà các Báo kêu gọi tham gia, sẽ chăng ai tố giác những người đã từng ủng hộ và giúp đỡ mình, và ngược lại nếu doanh nghiệp bị lôi ra ngoài ánh sáng những điều mà đáng lẽ không nên có thì hậu quả sẽ không thể nào lường trước được, VEDAN là một ví dụ điển hình …
Giao tiếp bán hàng:
Đây là một trong những yếu tố “ sống còn” của công ty. Vì là sản phẩm có tính cạnh tranh, giá lại cao, nên rất khó bán. Chính vì vậy, đội ngũ nhân viên bán hàng được đào tạo rất chuyên nghiệp, thường xuyên được đưa đi học hỏi từ các buổi hội thảo, hội chợ công nghiệp.. ngoài ra, với mối quan hệ rộng vốn có, các nhà quản lý cấp cao của công ty cũng là người trực tiếp bán hàng chứ không đơn thuần chỉ là nhân viên.
NGUỒN LỰC VÀ TRIỂN KHAI KẾ HOẠCH TIẾP THỊ
Với mục tiêu Tiếp thị đề ra trong 2009, Công ty cần phải có một kế hoạch triển khai và kiểm soát quá trình thực hiện, nhằm hoàn thành mục tiêu đó. Đặc thù của Cty Thăng Uy là hoạt động theo hình thức B2B, trong đó, phương thức bán hàng chủ yếu là dựa vào mối quan hệ sẵn có, đồng thời tiếp tục mở rộng, tìm thêm thị trường mới.vì vậy, nhóm không thể đứng ra chịu trách nhiệm hay trực tiếp thực hiện công tác tiếp thị, mà chỉ có thể hỗ trợ ở một số công đoạn thực hiện như bán hàng, quảng cáo…
Với nguồn lực sẵn có, Thăng Uy hoàn toàn có thể hoàn thành mục tiêu đề ra, tuy nhiên, để công việc được hoàn thành với tiến độ nhanh và chính xác, đồng thời đề phong những rủi ro có thể xảy ra do tác động của các yếu tố vĩ mô, nhóm đã xây dựng kế hoạch nguồn lực như sau:
Mục tiêu tiếp thị thường là mục tiêu ngắn hạn, và Thăng Uy cũng đề ra mục tiêu như thế. Tuy nhiên, không phải mục tiêu trong ngắn hạn là không xảy ra rủi ro ngoài ý muốn. Và để phòng tránh rủi ro nhằm tránh tạo ra sự khác biệt giữa kế hoạch và thực tế cần chia nhỏ các hạng mục thực hiện và xác định các chi tiết về thời gian, người thực hiện, chi phí dự kiến….

Dưới đây là bảng danh mục triển khai công việc tiếp thị của công ty:

Công việc
Thời gian
Cách thức thực hiện
Chi phí
Chịu trách nhiệm- thực hiện
Lập kế hoạch tiếp thị 2009
11-12/ 2008
Thống kê số liệu cũ và dựa vào mục tiêu mới

Trưởng phòng marketing
Quảng Cáo
- Truyền hình

- Hội chợ



- Khuyến mại



- Báo chí

Trong năm
Lễ Tết, hội chợ thường niên
Lễ Tết, ra mắt sp mới…
Trong năm

-Trên VTC, HTV…

Trưng bày gian hàng trong hội chợ công nghiệp….

Giảm giá, tăng thời lượng bảo trì

Các tạp chí như SGTT, Nhịp cầu đầu tư…
3% Doanh thu
2- 15 triệu/ block 10”
Trưởng phòng marketing
Mở rộng thị trường
2 – 12/2009
Tiến hành khảo sát, mở rộng kênh phân phối ra các quận và tỉnh lân cận

Giám đốc
Quan hệ xã hội

Chiêu đãi đối tác - khách hàng, tài trợ…

Quản lý cấp cao
Bán hàng

Bán hàng trực tiếp, gián tiếp…

Nhân viên

V. KẾ HOẠCH TÀI CHÍNH
1. THUYẾT MINH BÁO CÁO TÀI
Bản thuyết minh này được đọc kèm theo với bản tài chính, cho năm kết thúc tài chính ngày 31 tháng 12 năm 2008.
A. ĐẶC ĐIỂM HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP:
1. Hình thức sở hữu vốn: Công ty TNHH 100% vốn đầu tư trong nước
2. Lĩnh vực kinh doanh: Thương Mại – Dịch Vụ
3. Ngành nghề kinh doanh: Mua bán máy lạnh, máy khí nén công nghiệp,dân dụng. Dịch vụ bảo trì,lắp đặt máy lạnh máy khí nén.
B. NĂM TÀI CHÍNH ĐƠN VỊ SỬ DỤNG TIỀN TỆ TRONG KẾ TOÁN:
1. Năm tài chính:
Niên độ kế toán của công ty bắt đầu từ ngày 01 tháng 01 và kết thúc vào ngày 31 tháng 12 hàng năm.

2. Đơn vị tiền tệ sử dụng trong ghi chép kế toán và nguyên tắc, phương pháp chuyển đổi các đồng tiền khác.
Đơn tiền tệ sử dụng trong kế toán và lập báo cáo là VND
Các nghiệp vụ phát sinh bằng ngoại tệ trong năm được chuyển đổi qua VND theo tỷ lệ giá bình quân lien ngân hàng tại thời điểm phát sinh
Chênh lệch tỷ giá phát sinh trong kỳ và chênh lệch tỷ giá do đánh giá lại các khoản mục tiền tệ cuối kỳ được hạch toán vào kết quả kinh doanh trong kỳ.

C. CHẾ ĐỘ KẾ TOÁN ÁP DỤNG:
1. Chế độ kiểm toán áp dụng
Công ty áp dụng chế độ kế toán doanh nghiệp ban hành theo quyết định số 15/QD-BTC ngày 20 tháng 03 năm 2006 của bộ trưởng bộ tài chính.
2. Hình thức kế toán áp dụng
Công ty sử dụng hình thức kế toán nhật ký chung

D. CÁC CHÍNH SÁCH KẾ TOÁN ÁP DỤNG
1. Cơ sở lập báo cáo tài chính
Báo cáo tài chính được trình bày theo nguyên tắc giá gốc.
2. Tiền và các khoản tương đương tiền
Tiền và các khoản tương đương tiền bao gồm tiền mặt, tiền gửi ngân hàng,tiền đang chuyển vào các tài khoản đầu tư ngắn hạn có thời gian thu hồi hoặc đáo hạn không quá 3 tháng, có khả năng chuyển đổi dễ dàng thành một lượng tiền xác định và không có nhiều rủi ro trong chuyển đổi thành tiền kẻ từ ngày mua khoản đầu tư đó đến thời điểm lập báo cáo.

3. Các khoản phải trả thương mại phải trả khác
Được ghi nhận theo hóa đơn chứng từ

4. Hàng tồn kho
Hàng tồn kho được xác định tren cơ sở giá gốc. giá gốc hàng tồn kho bao gồm chi phí mua, chi phí chế biến và chi phí lien quan trực tiếp khác phát sinh để có được hàng tồn kho ở địa điểm và trạng thái hiện tại.
Phương pháp hạch toán : kê khai truyền thống
Phương pháp đánh giá hàng tồn kho: thực tế đích danh

5. Chi phí trả trước ngắn hạn
Các công cụ , dụng cụ đã đưa vào sử dụng được phân bổ vào chi phí trong kỳ theo phương pháp đường thẳng với thời gian phân bổ không quá 01 năm.

6. Tài sản cố định hữu hình
Nguyễn tắc đánh giá
Tài sản được ghi nhận theo giá gốc, trong quá trình sử dụng tài sản cố định được ghi nhận theo nguyên giá, hao mòn tích lũy kế và giá trị còn lại

Nguyên giá tài sản cố định bao gồm giá mua và những chi phí có liên quan trực tiếp đến việc mua và đưa tài sản đó vào trạng thái sẵn sang sử dụng.Các chi phí phát sinh sau ghi nhận ban đầu chỉ được ghi tăng nguyên giá tài sản cố định nếu các chi phí này chắc chắn làm tăng lợi ích kinh tế trong tương lai của tài sản đó.

Khi tài sản được bán hay thanh lý, nguyên giá và khấu hao tích lũy kế được xóa sổ và bất kỳ các khoản lãi lỗ nào phát sinh do việc thanh lý đều được ghi nhân vào doanh thu hay chi phí trong kỳ.




Phương pháp khấu hao áp dụng:
TSCD khâu hao theo phương pháp đường thẳng để trừ dần nguyên giá tài sản cố định theo thời gian

Nhóm TSCD
Số năm khấu hao
Nhà cửa, vật kiến trúc
25
Máy móc thiết bị
05-07
Phươn tiện vận tải tuyền dẫn
06
Thiết bị văn phòng
03-05

A.1 DIỄN GIẢI NỘI DUNG BÁO CÁO
Tổng hợp kế hoạch từ các bản kế hoạch tiếp thị - thương mại- nhân sự - tài chính.
1. Như bản tiếp thị đã cung cấp
Dự báo Doanh số của thị trường và của Công ty trong 3 năm tới
Đơn vị tính Tỷ VNĐ
Năm
2010
2011
2012
Doanh thu
Tổng thể
19,34
20,64
22,02
Doanh thu
Thăng Uy
2,90
3,161
3,45

Các hình thức mua bán thanh toán bao gồm các điều kiện sau:
- Khoản phải thu = doanh thu * 15%
- Hoa hồng = doanh thu *0.5%
- Giảm giá khuyến mãi = doanh thu * 0.5%
- Lãi suất tính bằng 18% trả trong 5 năm
- Hàng tồn kho = giá vốn hàng bán * 20%
- Người mua trả trước =doanh thu*5%
- Khoản phải trả = doanh thu *10%
- Giá vốn hàng bán= doanh thu * 60%
DỰ KIẾN CÁC KHOẢN CHI PHÍ TRONG NĂM ĐẦU :
Doanh thu ban hang va cung cap dich vu
45,000,000,000
CHI PHÍ

Giá vốn hàng bán
27,000,000,000
CHI PHÍ HĐ

Chi phi quaûn lyù
2,165,000,000
Chi phí ñieän nöôùc
114,726,000
Ñieän thoaïi coá ñònh
91,837,200
Löông quaûn lyù
1,163,436,800
Thueá moân baøi
55,000,000
Chi phí laõi vay
900,000,000
Chi phí baùn haøng
1,484,000,000
Chi phí tieáp thò
280,000,000
Löông nhaân vieân kinh doanh vaø tieáp thò
209,000,000
Chi phí xaêng vaø ñieän thoaïi

Hoa hoàng
225,000,000
Giaûm giaù

Chi phí khen thöôûng

Chi phí khaùc
150,000,000
TOÅNG CHI PHÍ
30,799,000,000

Trong đó:
Doanh thu từ bán hàng và cung cấp dịch vụ đã * 50% dành riêng cho dòng sản phẩm máy điều hòa trung tâm.
Các khoản chi phí * 20% chi phi chung của toàn công ty.
Kế hoạch cho các năm tiếp theo được tăng lên theo %
Riêng kês hoạch chi phí cho tiếp thị năm 2010 dự kiến se đầu tư tăng 30% so với năm 2009 nhằm đẩy mạnh truyền thong.
Năm tiếp theo sẽ là 20% , đi vào tìm kiếm đối tác chính .

2. Trích từ bản kế hoạch nhân sự ta có:

Dưới đây là Bảng Lương sơ bộ của công ty ( chưa đề cập đến một bộ phận lao động trực tiếp).
Dơn vị tính: VND

Bộ phận
Lương
Ban Giám Đốc
- Giám Đốc
- Phó Giám Đốc

15.000.000
12.000.000
Phòng tài chính- kế toán
- Kế toán trưởng
- Kế toán tổng hợp
- Nhân viên kế toán

6.000.000
40.00.000
2.500.000
Phòng KD- DVKH
- Trưởng phòng
- Nhân viên KD

6.000.000
2.500.000
Phòng Hành chính- Nhân sự
- Trưởng phòng
- Phó phòng
- Nhân viên văn phòng

6.000.000
5.000.000
3.000.000

Trung Tâm Bán Hàng
- Quản lý
- Nhân viên bán hàng
- Nhân viên kỹ thuật

5.000.000
2.500.000
2.000.000

Chi phí từ bản nhân sự được cập nhật vào bản tài chính sau khi đã xử lý số liệu.

VI. KẾ HOẠCH HOẠT ĐỘNG
A. Mục tiêu:
Doanh số bán tăng 50% hàng năm.

Tiếp cận và hợp tác được với 3 nhà thầu xây dựng và 50 chủ đầu tư mới

Xây dựng thêm 3 Đại Lý mới để giới thiệu và bảo dưỡng sản phẩm tại
những thành phố là Cần Thơ, Vũng Tàu, Vinh.

B. Đầu vào:
Đội ngũ nhân Viên:
Tất cả nhân viên của Thăng Uy đều được đào tạo ở nước ngoài có khả năng giao tiếp và đàm phát bằng tiếng Anh tốt với các đối tác nước ngoài, kỹ năng chuyên môn cao, nhiệt tình, năng động với độ tuổi từ 23 tới 40.
Đội ngũ nhân viên bảo hành, sửu chữa lành nghề là một thế mạnh của công ty, bên cạnh đó còn có các chuyên gia nước ngoài do công ty mẹ cử đến để tháo gỡ những khó khăn về kỹ thuật cũng như tích cực đào tạo và truyền kinh nghiệm lại cho nhân viên kỹ thuật của Thăng Uy.
Nhà Cung cấp:
Tất cả sản phẩm của Thăng Uy đều được nhập khẩu trực tiếp từ công ty mẹ
HITACHI.
Công ty Thăng Uy nhập và cho tồn kho một số hàng mẫu, một số dòng sản
có nhu cầu lớn.

Các linh kiện và phụ tùng thay thế cho việc bảo trì, bảo dưỡng cũng được Thăng Uy nhập về để kịp thời phục vụ tốt cho khách hàng.

Lượng tồn kho trung bình hàng năm của công ty Thăng Uy có giá trị từ 3 tới 5 tỷ đồng.

Khi doanh nghiệp Thăng Uy có đơn đặt hàng hoặc có giấy báo trúng thầu thì doanh nghiệp Thăng Uy sẽ bắt đầu đặt hàng ở công ty mẹ. Chi phí vận chuyển được tính vào giá bán. Thời gian giao hàng của công ty mẹ trễ nhất là một tuần.

Sản phẩm:

Giá bán:
Tùy theo giá đấu thầu và thỏa thuận với khách hàng, mức giá mà Thăng Uy đưa ra thường dao động trong khoảng 20 tới 150 triệu đồng/ 1 bộ sản phẩm.
Thăng Uy sẽ căn cứ vào yêu cầu của khách hàng để định giá, giá bán phụ thuộc vào công trình lớn hay nhỏ và số lượng dàn lạnh được yêu cầu.

Đặc điểm và tính năng:

Nhỏ gọn, công suất cao
Hệ thống máy điều hòa trung tâm của HITACHI có khả năng tiết kiệm không gian cao do có dàn nóng nhỏ gọn hơn so với các loại dàn nóng thông thường. Hệ thống thích hợp với các khu nhà, cửa hàng hay văn phòng với nhu cầu công suất lạnh/nóng ở mức lớn hơn 4 HP.
Dàn nóng có thể lắp ngoài ban công
Dàn nóng gọn nhẹ có thể dễ dàng lắp đặt ngoài ban công một phòng nào đó. Điều này giúp tận dụng được không gian trên tầng thượng tòa nhà.

Chỉ số COP cao
Một trong các đặc điểm nổi trội của hệ thống máy điều hòa trung tâm của HITACHI là hiệu quả năng lượng rất cao.
Tiếng ồn hoạt động thấp
Hoạt động yên tĩnh là một tính năng quan trọng khác của hệ thống điều hòa trung tâm HITACHI. Những công nghệ và tính năng mới nhất đã được áp dụng để giảm tiếng ồn cho dàn nóng trong khi vẫn hoạt động hiệu quả.

Chức năng hoạt động yên tĩnh về đêm
Có hai chế độ hoạt động ban đêm là chế độ tự động và chế độ tùy biến cho người dùng.
Có thể ghép 6 tới 64 dàn lạnh (đối với dàn nóng có HP khác nhau)
Công suất dàn lạnh tối đa cho phép lên tới 130%
§ Có thể ghép 8 dàn lạnh với 1 dàn nóng 5 HP
§ Có thể ghép 6 dàn lạnh với 1 dàn nóng 4 HP
§ Dàn nóng có công suất càng lớn thì số dàn lạnh được ghép vào càng nhiều.
Thông số kỹ thuật của dàn nóng
§ Độ ồn (dB(A)):
4HP:515HP:526HP:54
>6 HP, …
§ Trọng lượng dàn nóng: 127kg
§ Kích thước dàn nóng (mm) (Cao x Rộng x Sâu): 1345 x 900 x 320
§ Tất cả các model điều hòa trung tâm đều sử dụng điện 1 pha.
Khả năng nối ống dài
Hệ thống điều hòa trung tâm của HITACHI cho phép nối ống dài tới 120 m, với tổng chiều dài nối ống là 300 m. Nếu dàn nóng lắp đặt phía trên dàn lạnh, chiều cao tối đa cho phép là 50 m.

Nối ống và dây điện dễ dàng, hệ thống dây nối hiện đại
Một hệ thống nối dây hiện đại được sử dụng để nối giữa các dàn lạnh với dàn nóng và bộ điều khiển trung tâm với phương pháp nối tương đối đơn giản. Hệ thống thông tin DIII-NET được áp dụng cho hệ thống điều khiển tiên tiến.
Hệ thống nối ống REFNET
Hệ thống nối ống tiên tiến EFNET của HITACHI giúp lắp đặt dễ dàng hơn. Chỉ cần hai đường ga chính cho mỗi hệ thống. REFNET giúp giảm hiệu quả sự mất cân bằng giữa các dòng môi chất lạnh tới dàn lạnh trong khi vẫn sử dụng đường ống với đường kính nhỏ.
Vùng nhiệt độ hoạt động lớn
Giới hạn nhiệt độ bên ngoài khi sưởi
có thể xuống thấp đến -20 °C, và lên
đến 46 °C khi làm lạnh. Những kết quả
này có được là nhờ việc sử dụng loại
máy nén kiểu vòm áp suất cao.


C. Đầu ra:
1. Nhóm khách hàng công nghiệp.
Khách hàng là những nhà máy lớn, các tòa cao ốc, các nhà hàng khách sạn:
Nhóm khách hàng này có các đặc điểm sau:
- Là khách hàng cuối cùng của công ty trong quá trình mua:
- Quan tâm tới vấn đề chất lượng nhất sau đó tới giá cả, mẫu mã, bảo trì và lắp đặt. vậy nên việc chứng minh được cho họ thấy rằng 100% các linh kiện được nhập trực tiếp từ công ty mẹ HITACHI, sản phẩm có các thông số kỹ thuật vượt trội và nhất là sản phẩm có tính năng tiết kiệm điện hơn so với các dòng sản phẩm cùng loại là một điều hết sức quan trọng. Vậy nên Thăng Uy luôn cho bộ phận kỹ thuật tham gia vào quá trình bán hàng ngay từ đầu, vì nhóm khách hàng này hỏi rất nhiều về các thông số kỹ thuật, họ cũng mời các chuyên gia của riêng họ tới để tìm hiểu kỹ càng trước khi quyết định mua. Thăng Uy cũng nên tận dụng những khách hàng hàng cũ đang có quan hệ tốt đẹp với công ty từ đó giới thiệu cho những khách hàng mới biết về những khách hàng mà Thăng Uy đã từng hợp tác.
Đây là một bước gây dựng lòng tin hiệu quả nhất cho khách hàng mới.
Nhóm khách hàng này có người quyết định mua là các lãnh đạo cấp cao của Công ty, chính vì thế việc tiếp cận được với những vị lãnh đạo này là rất quan trọng, khi tiếp cận được với những vị lãnh đạo này Thăng Uy phải trả lời cho được Công Ty của khách hàng có lợi gì và Bản thân khách hàng đó có lợi gì khi quyết định tham gia vào quá trình mua hàng của Thăng Uy.
Thông thường nhóm khách hàng chỉ mua một lần cho một công trình của họ. tuy nhiên Thăng Uy nên gây dựng tốt mối quan hệ và triển khai kế hoạch hậu mãi và bào trì bảo dưỡng tốt, nhằm thỏa mãn tối đa sự hài lòng của khách hàng. Đây là một điều hết sức quan trọng vì nhóm khách hàng này thường xuyên tiếp xúc với những khách hàng tiềm năng của Thăng Uy và họ có xu hướng chia sẽ những kinh nghiệm cho nhau trong kinh doanh, vậy nên tận dụng mối quan hệ tốt với họ là mục tiêu lớn của Thăng Uy.

Đối với nhóm khách hàng này Thăng Uy nên quảng cáo trên các tạp chí tên tuổi chỉ dành riêng cho doanh nhân. Và phối hợp với công ty mẹ HITACHI tham gia tài trợ các giải Gôn, Tenis, quần vợt, vì đây là những giải đấu có số lượng doanh nhân tham gia đông đảo vậy nên hình ảnh của HITACHI và Thăng Uy sẽ được các doanh nhân chú ý nhiều hơn.



2. Nhóm khách hàng là các nhà thầu xây dựng có các đặc điểm sau:
Đây là nhóm khách hàng có thể mua sản phẩm của công ty nhiều lần
Họ là nhà phân phối trung gian giữa công ty và khách hàng cuối cùng
Họ chịu trách nhiệm về sản phẩm trước khách hàng cuối cùng.
Giá cả và mức phí hoa hồng là quan trọng nhất đối với họ. Uy tín của công ty, mức chiết khấu khi họ tham gia mua hàng và làm ăn lâu dài với công ty.
% hoa hồng cho người quyết định mua cũng hết sức quan trọng đối với công ty.
Chính vì thế Thăng Uy nên tạo mối quan hệ lâu dài và tốt đẹp với những nhóm khách hàng này, nên tiến đến mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân. Thăng Uy cũng nên giải quyết hết tất cả những khiếu nại của khách hàng cuối, tránh gây phiền hà cho nhóm khách hàng giữa này.
Thăng Uy cũng nên cập nhật mức giá và mức hoa hồng của thị trường để có thể thích ứng kịp thời hạn chế tối đa việc làm mất nhóm khách hàng này vào tay các đối thủ khác.
C. Quá trình hoạt động.
a. Quá trình bán hàng có hai trường hơp:
Thông qua các nối quan hệ, quen biết: khách hàng được giới thiệu
Cho công ty từ đó công ty sẽ giới thiệu sản phẩm sau đó khách hàng quyết định mua

Đấu thầu: công ty tìm kiếm khách hàng và tham gia đấu thầu sản phẩm và khách hàng quyết định mua.

b. Quá trình hoạt động:

Tiếp thị: Tổ chức các hoạt động khuyến mãi, quảng cáo, giao hàng, quan hệ xã hội.
Tuyển mới và đào tạo nhân viên:
Tuyển nhân viên bán hàng, nhân viên kỹ thuật cho các cửa hàng mới mở.

Bảo hành, bảo dưỡng: Thực hiện bảo hành, bảo dưỡng và sửa chữa cho khách hàng có nhu cầu.

Xây dựng các cơ sở bán hàng mới ở các tỉnh thành lớn:
Hải phòng, Cần Thơ, Vũng Tàu, VInh …

Thiết lập chu trình bán hàng cho Thăng Uy:

Bước 1: Lập danh sách các khách hàng tiềm năng bao gôm 50 nhà thầu mới và 500 chủ đầu tư mới → Chọn lọc khách hàng so với các tiêu chuẩn mà công ty coi đó là khách hàng muc tiêu ở phân khúc hàng cao cấp → Liên hệ để lấy cuộc hẹn
Bước 2: Gặp gỡ khách hàng có quan tâm tới sản phẩm của mình, ở đây chúng tôi kỳ vọng có sự quan tâm của 250 Chủ đầu tư và 25 nhà thầu xây dựng →Gây ấn tượng tốt →Xây dưng thiện cảm →Tìm hiểu nhu cầu của khách hàng →Lắng nghe các nhu cầu của khách hàng.
Bước 3: Trình bày các điểm đặc trưng và lợi ích của dịch vụ tư vấn cho khách hàng →Giải thích sự cần thiết của hành động → Lôi cuốn khách hàng vào việc phát triển và lựa chọn giải pháp tốt nhất,. sau bước này chúng tôi kỳ vọng sẽ có 125 khách hàng là chủ đầu tư và 12 nhà thầu xây dựng có mong muốn hợp tác.
Bước 4: Thương thuyết với khách hàng →Trình bày các mục tiêu một cách hiệu quả, Làm nổi bật công ty Thăng Uy →Phát triển một thỏa thuận đôi bên cùng đạt mục tiêu sau bước này chúng tôi kỳ vọng có 50 chủ đầu tư mới và 3 nhà thầu xây dựng mới nhận được sự ủy thác và đưa ra quyết định.
Bước 5: Khuyến khích khách hàng ký hợp đồng → Đạt được sự đồng ý của khách hàng để bắt đầu tiến hành ký kết.
Bước 6: Nhận phản hồi từ phía khách hàng →Xác định những lĩnh vực mới hoặc liên quan mà khách hàng có thể cần giúp đỡ.
Đối với các khách hàng cũ thì tiến hành tiếp xúc tạo dựng mối quan hệ tiến hành ký kết các hợp đồng lâu dài.
Bảng: Kế hoạch hoạt động chi tiết
STT
Tên công việc
Thời gian bắt đầu
Thời gian kết thúc
Tóm tắt cách thực hiện
Người chịu trách nhiệm
1
Định giá Sản phẩm
01/2009
01/2011
Tùy vào thời điểm và gói sản phẩm mà khách hàng yêu cầu, từ đó doanh nghiệp đưa ra mức giá.
Trưởng phòng Kinh Doanh
2
Mua Sản Phẩm
Tháng 3 mỗi năm
Tháng 12 mỗi năm
Tập hợp các hợp đồng, sau đó triển khai mua hàng cứ 3 tháng lại cho nhập hàng một lần,mức tồn kho là 3% so với giá trị đơn hàng nhập về
Trưởng phòng VT
3
Xây dựng cơ sở mới
Tháng 3 mỗi năm
Tháng 5 mỗi năm
Mỗi năm xây dựng thêm 2 cơ sở mới
Tổng giám đốc
4
Tuyển nhân viên mới
Tháng 1 mỗi năm
Tháng 3 mỗi năm
Tuyển các nhân viên bán hàng và kỹ thuật cho những chi nhánh mới thảnh lập
Trưởng phòng NS
5
Đào tạo Nhân viên mới
Tháng 4 mỗi năm
Tháng 6 mỗi năm
Đào tạo cho các nhân viên vừa được tuyển.
Trưởng phòng NS
6
Khuyến mãi
01/2009
12/2011
Tổ chức các chương trình khuyến mãi vào các dịp lễ tết
Trưởng phòng TT
7
Quảng cáo
01/2009
12/2011
Thông qua các kênh truyền thông để quảng bá cho sản phẩm. đẩy mạnh QC ở các cơ sở mới.
Trưởng phòng TT
6
Quan hệ xã hội
Tháng 3 mỗi năm
Tháng 6 mỗi năm
Tổ chức các chương trình hội thảo, các chuyến đi thăm nhà máy sản xuất của HITACHI.
Trưởng phòng TT
7
Bảo hành, bảo dưỡng
01/2009
12/2011
Thực hiện bảo hành và bảo dưỡng định kỳ cho khách hàng.
Trưởng phòng TT

VI. KẾ HOẠCH NHÂN SỰ
Mục tiêu công ty:
Mục tiêu ngắn hạn là thị phần từ 15% trong năm 2008 tăng lên 22,5% trong năm 2009. Cùng mục tiêu tăng 50% lợi nhuận sau thuế từ 1.911.299.704 VNĐ (năm 2008) lên 2.866.949.556 VNĐ (năm 2009).
Mục tiêu dài hạn là từ vị trí thứ năm hiện tại (năm 2008) sẽ trở thành một trong hai nhà phân phối mạnh nhất trong lĩnh vực hệ thống máy điều hòa trung tâm trong 7 năm tới.
Mục tiêu của Kế Hoạch Nhân Sự:
Xuất phát từ các hoạt động dự kiến của công ty, kế hoạch tiếp thị này tập trung tổng hợp các nguồn nhân lực cần thiết để thực hiện toàn bộ hoạt động của Công ty và dự kiến các công việc sẽ được triển khai nhằm xây dựng, duy trì và phát triển nguồn nhân lực, qua đó đảm bảo đủ số lượng nhân lực với các yêu cầu, kỹ năng cần thiết, góp phần đạt được mục tiêu chung của Công ty

A. CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ CHỨC NĂNG NHIỆM VỤ CỦA CÁC PHÒNG BAN
1.Cơ cấu tổ chức:
Trong công ty TNHH TM Thăng Uy gồm có 76 thành viên, Bao gồm Ban Giám Đốc ,3 phòng Ban (Kinh doanh và Dịch vụ khách hang, Phòng Tài chính- Kế Toán, Hành chính- Nhân sự) và một Trung tâm bán hang. Trung tâm bán hàng là hoạt động độc lập, công tác kinh doanh là giao dịch, mua bán và bảo hành sản phẩm cho khách hang. Dưới đây là sơ đồ tổ chức của công ty:
TRUNG TÂM BÁN HÀNG
PHÒNG HÀNH CHÍNH- NHÂN SỰ
PHÒNG TÀI CHÍNH- KẾ TOÁN
PHÒNG KINH DOANH- DVKH
BAN GIÁM ĐỐC
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

Cơ cấu tổ chức công ty Thăng Uy

2. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban:
2.1 Ban Giám Đốc:
2.1.1 Giám Đôc:
Chịu trách nhiệm về các mặt hoạt động của công ty trước Hội đồng quản trị
Là người quyết định các chủ trương, chính sách, mục tiêu chiến lược của công ty
Phê duyệt tất cả các quy định áp dụng trong nội bộ công ty.
Giám sát và kiểm tra tất cả các hoạt động về sản xuất kinh doanh, đầu tư của
công ty.
Quyết định các chỉ tiêu về tài chính
Chịu trách nhiệm về công tác đối ngoại
Phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm
Trực tiếp ký các hợp đồng.
Quyết định toàn bộ giá cả mua bán hàng hóa vật tư thiết bị.
Quyết định ngân sách hoạt động cho các đơn vị và các phòng ban cụ thể trong công ty theo kế hoạch phát triển.
Giám sát toàn bộ hệ thống hoạt động trong công ty.
2.1.2 Phó Giám Đốc:
Quản lý, điều hành và chịu trách nhiệm về hiệu quả hoạt động của toàn công ty
Chỉ đạo công tác phát triển kinh doanh theo chính sách chung của công ty
Chịu trách nhiệm quản lý, đào tạo nhân viên và phát triển đội ngũ kế cận.
Đề xuất chiến lược kinh doanh với giám đốc
Chỉ đạo thực hiện các kế hoạch kinh doanh do giám đốc phê duyệt

2.2 Phòng Tài Chính- Kế Toán
2.2.1 Kế Toán Trưởng
Tổ chức công tác kế toán và bộ máy kết toán phù hợp với công ty
Tổ chức ghi chép, tính toán phản ánh trung thực thực trạng kinh doanh của công ty
Tính toán và trích nộp đầy đủ, kịp thời các khoản thuế nộp ngân sách
Tổ chức lưu trữ, bảo quản các tài liệu bí mật của công ty, giữ bí mật các tài liệu và số liệu bí mật của công ty
Giúp ban Giám Đốc phân tích các vấn đề tài chính nhằm đánh giá đúng tình hình hoạt động của công ty.
2.2.2 Kế toán tổng hợp
Thực hiện và kiểm soát công tác kế toán của kho và công ty
Lập báo cáo kế toán, báo cáo thuế ( không lập báo cáo tài chính) theo quy định.
Quản lý hệ thống kế toán quản trị
Chịu sự điều hành của Kế toán trưởng và Ban Giám Đốc công ty
2.2.3 Nhân viên kế toán
Hạch toán kế toán nội bộ.
Tổng hợp, lưu trữ chứng từ, tài liệu kế toán có liên quan.
Lập và in sổ phụ, cân đối tài khoản, làm các báo cáo kế toán, tài chính.
Thực hiện các công việc khác do cán bộ quản lý giao .

2.3 Phòng Kinh Doanh- Dịch Vụ Khách Hàng
2.3.1 Trưởng phòng
Chịu trách nhiệm trước Giám Đốc Công ty về tất cả hoạt động của bộ phận Kinh Doanh
Quản lý chung, kiểm soát mọi hoạt động liên quan đến lĩnh vực kinh doanh
Xây dựng chiến lược kinh doanh, tiếp thị, chính sách giá theo từng thời điểm phù hợp
Xây dựng phương án, kế hoạch chiến lược kinh doanh phù hợp với sự phát triển của Công ty trong từng giai đoạn
Tham mưu cho Giám Đốc trong các quyết định về chính sách và kế hoạch phù hợp.
Chủ trì các cuộc họp hội ý, định kỳ, họp đột xuất để thảo luận và giải quyết các vấn đề liên quan đến công tác của bộ phận, của từng thành viên. Tham gia các cuộc họp giao ban của Công ty, họp chuyên đề có liên quan đến nhiệm vụ của bộ phận hoặc cần đến sự phối hợp của phòng kinh doanh
Báo cáo thường xuyên tình hình hoạt động kinh doanh cho Giám Đốc Công ty, tiếp nhận , phổ biến và triển khai thực hiện kịp thời các chỉ thị của Giám Đốc Công ty.
2.3.2 Nhân viên kinh doanh
Tìm kiếm khách hàng
Làm báo cáo, theo dõi các đơn hàng. Tham gia vào quá trình đàm phán, kí hợp đồng
Phối hợp với các bộ phận khác xây dựng, triến khai các kế hoạch kinh doanh, chăm sóc khách hàng
Nghiên cứu, cung cấp thông tin kinh doanh chiến lược cho Trưởng Phòng
Có kiến thức chuyên môn về tiếp thị như nghiên cứu thị trường, lập kế hoạch tiếp thị, quản lý chất lượng dịch vụ bên cạnh nhân viên phải giao tiếp tốt, trình độ ngoại ngữ giỏi để có thể dễ dàng tiếp cận và tạo sự thu hút khách hàng.

2.4 Phòng Hành Chính- Nhân Sự
2.4.1 Trưởng phòng:
Tham mưu cho Ban Giám đốc về công tác Hành chính – Nhân sự và chịu trách nhiệm với Ban Giám đốc về công việc thuộc chức năng và nhiệm vụ của mình –
Tổ chức các nghiệp vụ quản trị hành chính đảm bảo hoạt động Hành chính – Nhân sự xuyên suốt và có hiệu quả nhất.
Quản lý các vấn đề nhân sự của Công ty: Tuyển dụng, quy định, tiền lương, BHXH, nghỉ phép, các chế độ khác của người lao động.
Lập và cập nhật các chính sách, quy định mới về nhân sự.
Tham gia xây dựng chính sách nhân sự và hành chính - quản trị
Quản lý nhân sự và chịu trách nhiệm các việc liên quan đến nhân sự trong công ty
2.4.2 Phó phòng
Quản lý toàn bộ công tác tuyển dụng nhân sự
Hỗ trợ thực hiện các hoạt động đào tạo và tái đào tạo
Quản lý giám sát hoạt động nhân sự trong toàn Công ty
Tham mưu xây dựng cơ cấu tổ chức của Công ty
Quản lý toàn bộ hoạt động hành chính của Công ty
Đảm bảo công tác an toàn, vệ sinh lao động trong Công ty
Thực hiện chế độ báo cáo về công tác hành chính nhân sự cho Ban Giám đốc hàng tuần, hàng tháng hoặc khi được yêu cầu;
Thực hiện các công việc khác theo sự phân công của Trưởng Phòng Hành Chính-Nhân Sự
2.4.3 Nhân viên văn phòng
Phát triển và thực hiện các chính sách, quy định về nhân sự cho công ty.
Quản lý và kiểm soát các chính sách về phụ cấp, lợi tức và những chính sách khác về nhân sự của công ty
Đảm bảo các chính sách và quy trình nhân sự phù hợp với tình hình công ty
Phỏng vấn, tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo phát triển nguồn nhân lực công ty.
Quản lý mảng tuyển dụng và chính sách nhân viên để phát triển các chiến lược của công ty trong từng giai đoạn cụ thể.
Lập kế hoạch đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên và có kế hoạch đào tạo cho mỗi bộ phận khi có yêu cầu

2.5 Trung Tâm Bán Hàng
2.5.1 Quản Lý Trung tâm
Lập và triển khai kế hoạch kinh doanh và tiếp thị cho trung tâm Bán hàng.
Quản lý hoạt động kinh doanh, nhân viên, tài sản của trung tâm.
Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của trung tâm
2.5.2 Nhân viên tiếp thị- bán hàng
Tham mưu cho quản lý các chính sách tiếp thị, bán hàng.
Tổ chức thực hiện công tác nghiên cứu, khảo sát thị trường, nhu cầu khách hàng theo định kỳ hoặc theo yêu cầu của Ban giám đốc hay Trưởng phòng.
Lập kế hoạch tiếp thị và quảng cáo cho toàn công ty trên cơ sở đưa ra đề xuất và phương án cụ thể
Tổ chức thực hiện và kiểm soát kế hoạch quảng cáo, tiếp thị đã được phê duyệt.
Phối hợp với các đơn vị hợp tác cùng đầu tư, thực hiện các nhiệm vụ thuộc lĩnh vực chuyên môn được giao
Tổng hợp và quản lý các chi phí quảng cáo tiếp thị.
Phối hợp với bộ phận pháp lý soạn thảo các hợp đồng có liên quan đến công tác tiếp thị
Thực hiện các nhiệm vụ khác do quản lý và Ban lãnh đạo Công ty phân công.
2.5.3 Nhân viên kỹ thuật-bảo hành
Kiểm tra an toàn về kỹ thuật
Có nhiệm vụ sửa chữa và theo dõi kiểm tra toàn bộ các hệ thống máy móc, thiết bị điện nước, điện lạnh, hệ thống xử lý nước thải
Thực hiện bảo hành 24/24, bất cứ khi nào có khách hang yêu cầu

B. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY
1. Thực trạng lao động tại công ty.
Công ty Thăng Uy có 76 nhân viên, được phân bổ như sau:
Lao động gián tiếp: 20 người
Ban Giám Đốc: Giám Đốc và phó Giám Đốc
Phòng Kế Toán- Tài Chính: Kế toán trưởng, Kế toán tổng hợp, Nhân viên kế toán
Phòng Kinh Doanh- Dịch vụ khách hàng: Trưởng phòng, Nhân viên kinh doanh
Phòng Hành Chính- Nhân Sự: Trưởng phòng, Phó phòng, Nhân viên văn phòng
Trung tâm bán hàng: Quản lý
Lao động trực tiếp: 56 người
Phòng Kinh Doanh- Dịch vụ khách hàng: kỹ thuật, phục vụ phòng, lái xe,, tiếp tân.
Phòng Hành chính- Nhân sự: Nhân viên bảo vệ, lao công, canteen…
Trung tâm bán hàng: Nhân viên bán hàng, tiếp thị, Nhân viên bảo hành..
2. Lao động hiện tại của công ty và nhu cầu tuyển dụng.
Với nguồn nhân lực hiện tại, Thăng Uy đã hoạt động hiệu quả suốt thời gian qua. Tuy nhiên, với mục tiêu đặt ra trong thời gian tới, Thăng Uy cần tuyển dụng thêm nhân viên vào một số vị trí. Dưới đây là bảng số liệu về số lượng lao động hiện tại và nhu cầu tuyển dụng thêm.

Vị Trí
Hiện tại
Tuyển dụng thêm
Lao động gián tiếp
20
4
Giám Đốc
1
0
Phó Giám Đốc
1
0
Kế toán trưởng
1
0
Kế toán tổng hợp
1
0
Nhân viên kế toán
2
0
Trưởng phòng KD-DVKH
1
0
Nhân viên Kinh Doanh
7
3
Trưởng phòng HC-NS
1
0
Phó phòng HC-NS
1
0
Nhân viên văn phòng
3
1
Quản Lý Trung tâm bán hàng
1
0
Lao động trực tiếp
56
6
Phòng KD-DVKH (tiếp tân,lái xe..)
15
0
Phòng HC-NS (lao công, bảo vệ...)
18
0
Nhân viên tiếp thị- bán hàng
15
4
Nhân viên kỹ thuật
8
2
Qua bảng số liệu trên ta nhận thấy nhu cầu tuyển dụng của công ty trong thời gian tới là 10 nhân viên ở các vị trí sau:
Nhân viên kinh doanh: 3
Yêu cầu:
Tốt nghiệp Cao Đẳng, ĐH khối Kinh tế
Tiếng Anh giao tiếp tốt
Có khả năng giao tiếp và thuyết phục khách hàng
Năng động, có khả năng làm việc độc lập và theo nhóm
Có trách nhiệm với công việc
Ưu tiên biết tiếng Nhật
Nhân viên văn phòng: 1 (nữ)
Yêu cầu:
Tốt nghiệp ĐH, CĐ chính quy chuyên ngành luật, nhân sự hoặc quản lý hành chính
Thành thạo tin học văn phòng
Có ít nhất một năm kinh nghiệm làm việc trong các công ty, nhà máy có quy mô tương đương.
Ưu tiên biết tiếng Anh,Nhật
Nhân viên tiếp thị- bán hàng: 4
Yêu cầu:
Tốt nghiệp ĐH chính quy khối kinh tế, ưu tiên chuyên ngành Maketing
Tiếng Anh giao tiếp tốt
Có ít nhất 2 năm kinh nghiệm ở vị trí tương đương
Có khả năng giao tiếp tốt, năng động, sáng tạo
Có khả năng làm việc theo nhóm và chịu áp lực cao
Ưu tiên biết tiếng Nhật
Nhân viên kỹ thuật: 2 (nam)
Yêu cầu:
Tốt nghiệp Cao Đẳng, Đại học Khoa Điện Lạnh
Có ít nhất 2 năm kinh nghiệm
Có trách nhiệm với công việc
Có khả năng chịu áp lực công việc, chấp nhận làm việc ngoài giờ đột xuất
Bảng xếp hạng theo thứ tự ưu tiên các kỹ năng/ kiến thức mà các ứng viên cần có:

STT
Kiến thức/ kỹ năng
1
Kiến thức chuyên môn
2
Kỹ năng giao tiếp
3
Kỹ năng làm việc độc lập, kiểm soát thời gian
4
Ngoại ngữ
5
Kỹ năng làm việc nhóm

Công tác tuyển dụng
1. Nguyên tắc tuyển dụng
Việc tuyển dụng nhân viên đảm bảo các nguyên tắc:
Số lượng và chất lượng tuyển chọn phải phù hợp nhu cầu công việc.
Tuyển chọn nhân viên có sức bật, có đầy đủ đức tính, khả năng theo tiêu chuẩn công việc được tuyển chọn.
2. Hội đồng tuyển dụng
Đối với chức vụ trưởng phòng trở lên việc tuyển dụng sẽ do giám đốc đề cử và HĐQT bổ nhiệm.
Đối với chức vụ từ cấp phó phòng trở xuống việc tuyển dụng do Ban Giám đốc quyết định và người đề cử là trưởng phòng nhân sự.
3. Thủ tục tuyển dụng
Khi một cá nhân có ý muốn tuyển dụng làm nhân viên cho công ty, phải nộp cho Hội đồng tuyển dụng công ty hai hồ sơ xin việc bằng tiếng Anh và một bằng tiếng Việt (sơ yếu lý lịch, đơn xin việc, bảng sao tất cả các văn bằng).
Tất cả ứng viên đều được mời phỏng vấn nếu hồ sơ ứng viên đó được duyệt.
Nếu ứng viên nào vượt qua vòng phỏng vấn sẽ được thử việc. Trong quá trình thử việc ứng viên có năng lực và không vi phạm nội quy thì sẽ được ký hợp đồng lao động chính thức.
C. CÁCH TÍNH CHI PHÍ LƯƠNG, THƯỞNG VÀ PHỤ CẤP
1. Lương
Tiền lương làm việc chính thức 1 tháng (đủ thời gian) được tính:
Tiền lương = Mức lương tối thiểu * hệ số lương.
Hội đồng quản trị công ty liên doanh có thể quyết định tăng “Mức lương tối thiểu” căn cứ vào năng suất lao động, hiệu quả hoạt động kinh doanh và khả năng của công ty.
Hệ số lương: là số lần “mức lương tối thiểu” được tính toán trên cơ sở loại công việc, trình độ của người lao động, làm căn cứ trả lương cho người lao động hàng tháng. “Mức lương tối thiểu” có hệ số là 1
Tháng 6 hàng năm, căn cứ vào nhu cầu công việc, tình hình kinh doanh, Hội đồng tiền lương sẽ hợp để xem xét và đề nghị Ban Giám đốc quyết định việc sắp xếp, điều chỉnh thang bậc lương cho tất cả lao động trong công ty (ngoại trừ lao động thuộc diện lương do HĐQT và Ban Giám đốc công ty liên doanh quyết định).
Ngoài lương căn bản, thu nhập của nhân viên còn bao gồm các khoản phụ cấp khác như: Bảo hiểm xã hội, y tế, lương làm ngoài giờ, trợ cấp học tập, đào tạo, công tác phí…

Dưới đây là Bảng Lương sơ bộ của công ty ( chưa đề cập đến một bộ phận lao động trực tiếp).
Dơn vị tính: VND

Bộ phận
Lương
Ban Giám Đốc
- Giám Đốc
- Phó Giám Đốc

15.000.000
12.000.000
Phòng tài chính- kế toán
- Kế toán trưởng
- Kế toán tổng hợp
- Nhân viên kế toán

6.000.000
40.00.000
2.500.000
Phòng KD- DVKH
- Trưởng phòng
- Nhân viên KD

6.000.000
2.500.000
Phòng Hành chính- Nhân sự
- Trưởng phòng
- Phó phòng
- Nhân viên văn phòng

6.000.000
5.000.000
3.000.000

Trung Tâm Bán Hàng
- Quản lý
- Nhân viên bán hàng
- Nhân viên kỹ thuật

5.000.000
2.500.000
2.000.000


2. Chế độ và thủ tục xét nâng lương
Về chế độ xét nâng lương : Mỗi năm, lãnh đạo Công ty xét nâng lương cho CNV một lần vào tháng thứ 1 của năm.
Niên hạn và đối tượng được trong diện xét nâng lương : Cán bộ CNV đã có đủ niên hạn một năm hưởng ở một mức lương (kể từ ngày xếp lương lần kế với ngày xét lên lương mới) với điều kiện hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và không vi phạm Nội qui lao động, không bị xử lý kỷ luật từ hình thức khiển trách bằng văn bản trở lên. Nếu có vi phạm thì không được vào diện xét. Năm sau mới được xét nâng lương, với điều kiện không tái phạm kỷ luật lao động.
Việc nâng lương đột xuất thực hiện đối với CNV làm việc tốt, xuất sắc nhiệm vụ được giao, do Trưởng bộ phận đề xuất.
Thủ tục xét nâng lương : Đến, ký xét duyệt nâng lương. Phòng HCNS rà soát và tổng hợp danh sách Cán bộ CNV đã đủ niên hạn nâng lương. Gởi danh sách đến các phòng để tham khảo ý kiến của các trưởng phòng. Sau đó, phòng HCNS lập biểu, trình Ban lãnh đạo Công ty để xét duyệt. Khi được duyệt, phòng HCNS trình Giám đốc ký chính thức, và mời CNV có tên được nâng lương để trao Quyết định. Đối với CNV chưa đuợc xét nâng lương thì giải thích để CNV yên tâm.
3. Các khoản tiền phụ cấp và trợ cấp
Phụ cấp
Phụ cấp trách nhiệm: Cấp quản lý được thưởng tiền trách nhiệm hàng tháng, mức thưởng là 10 % lương cơ bản.
Tiền công tác phí:
- CNV thường xuyên công tác ở ngoài được hưởng: 200 000 đồng/tháng.
- Đối với CNV không thường xuyên đi công tác thì được hưởng Công tác phí theo bảng công tác phí của Công ty. Cụ thể là:
+ 25000 đồng/lần công tác tính trên quãng đưỡng 1 chiều < nh =" tỷ" n =" số">